营销管理读后感

营销管理读后感六篇。

关于作品的读后感该如何去写作呢？假期时我们观看了作品，相信您对于作品在内心中会有独特的体验。我们不妨书写一篇读后感，将对于作品的认同和感悟记录下来，今天编辑将为您准备有关“营销管理读后感”的精彩文章。

营销管理读后感(篇1)

2.营销的重要性。

当今社会，无处不营销。我们要向开发商汇报一个方案时，方案涉及营销理论，采取何种策略以求达到销售目标，而汇报亦是观点的营销，后期执行，如何推动开发商又快又好执行到位，也需要根据开发商领导的特点、需求，结合项目营销工作的特点来制定监督执行的策略……。那些缺乏营销观念、不重视营销工作的个人、公司、国家都将面临残酷市场给予的压力，国有四大银行资产雄厚，规模已达世界五百强，却始终不能站在客户角度，满足客户需求，屡遭客户诟病，规模小很多的招商银行却能密切关注客户需求，采取很多创新举措为客户服务，因此而得到众多好评。

摩托罗拉自恃移动通讯老大，始终以一款v3产品来打天下，对客户变化的需求（大屏幕、高分辨率、智能化、高像素、时尚、应用软件平台）而无动于衷，最终被第一次做手机的苹果，以及htc等公司追上，市场份额大幅度下降，只要市场存在竞争，客户有多种选择，要达到目标就要营销。

3.stp

市场细分(segmentation)、目标市场(targeting) 、 定位(positioning) 是构成公司营销战略的要素。

市场细分是指市场营销人员通过市场调研，根据消费者的需求和愿望、购买行为、购买习惯等差异，将一个产品的市场整体划分为若干个消费群体的市场分类过程。每个消费群体都是一个细分市场，每个细分市场都是一个具有相似需求趋势的消费者群体。

目标市场是企业在市场细分后，为满足自身需求而准备相应的产品和服务的一个或多个细分市场。

市场定位就是要使本企业与其他企业严格区分，使客户清楚地感受和认识到这一区别，从而在客户心目中占据特殊的地位。

结合日化消费品营销工作，将整个市场的客户群划分为多个子市场。根据消费能力的不同，大致可以分为超高端、高端、中低端消费市场，也可以分为工薪阶层、白领、金领等。目标市场是根据产品特点确定相应的细分市场，如洗发水可分为头皮屑洗发水、修护洗发水、中药洗发水等。市场营销中的定位可以分为产品、价格、客户、形象等。如何发现差异，如何展显特色，形成竞争优势，是企业定位的关键。

营销是博大精深的，谁也吃不透，希望在今后的工作中不断进步，在营销领域取得成绩。

营销管理读后感(篇2)

目录摘要1第一章《营销管理》作者简介及背景2

1.1 作者简介2

1.2 《营销管理》市场地位2

1.3 菲利普科特勒贡献2

第二章营销定义及感想3

第三章感悟收获4

第四章现实应用7

摘要菲利普科特勒的《营销管理》是世界范围内使用最广泛的营销学教科书，这本书是现代营销学的奠基之作，它被选为全球最佳的 50本商业书籍之一，许多海外学者把该书誉为市场营销学的“圣经”。

营销管理是一个生机勃勃而又混沌的专业领域 ,本文将着重**它的本质是什么?以及通过阅读《营销管理》我从中的收获，还有书中思想如何能够被我们活用到现实环境。

关键词：营销本质；收获；应用

第 1 页

第一章《营销管理》作者简介及背景

1.1 作者简介

菲利普科特勒是现代营销集大成者，被誉为“现代营销学之父”

他是西北大学凯洛格管理学院终身教授，西北大学凯洛格管理学院国际营销s.c.johnson荣誉教授。

1.2 《营销管理》市场地位

他的《营销管理》是世界范围内使用最广泛的营销学教科书，该书成为现代营销学的奠基之作，被选为全球最佳的 50 本商业书籍之一，许多海外学者把该书誉为市场营销学的“圣经”。

1.3 菲利普科特勒贡献

英国权威**《金融时报》评价说，科特勒对营销与管理的贡献主要体现在三个方面：

首先，他在倡导市场营销的重要性方面做得比任何一位学者或商业作家都多，从而将市场营销从一项边缘企业活动提升到生产经营过程中的一项重要工作。其次，他将企业的重心从**和分销转移到满足客户需求上。最后，他将市场营销的概念从过去局限于销售工作扩展到更全面的沟通和交流过程。

第 2 页

第二章营销定义及感想

在本书（《营销管理》第 15 版）中，作者将营销管理定义为选择目标市场并通过创造、传递和传播卓越顾客价值，来获取、维持和增加顾客的艺术和科学。而在早先的版本中如《营销管理》第 9 版中，作者将营销管理定义为个人和集体通过创造，提供**，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。通过比较可以发现，作者的营销理念也在随着时代的发展而演进。

在早期的版本中对营销的定义更着重于创造有价值的商品，而非强调顾客这一目标群体。这其实也符合当时的时代背景，在那段时期，顾客的现有需求还未被满足，所有的商家生产营销的着眼点在于满足顾客现有需求，可以只用加强产品功能和质量的提高。社会的市场经济体制还未完全建立，而现在的时代是顾客的现有需求早已得到满足，商家想要获得可观的利润想要在市场中经久不衰必须摆脱原来的工业思维，在现有需求早已被满足的情况下，需要商家为顾客不断的创造需求，这样才会在市场经济中获得立足之地。

而本人对于营销的理解是，未来的我们需要不断开拓顾客需求，像一个痴情的小伙不断追求心爱的姑娘，不但要看到姑娘表面的需求，还要弄懂姑娘心中所想。而营销也不再是仅仅将商品卖给顾客这样简单的过程，正像我们日常生活中看到的那样，同样的一件东西，用不同的方式送出，接收人的心情以及感受是不一样的。今后，在商品差异化不足的情况下，瞄准服务业，是提高产品附加值的好办法。

第 3 页

营销管理读后感(篇3)

《营销管理》读书报告

一、该书的理论分析框架

《营销管理》是国际公认的营销学圣经,是国内引进的最高水平的营销学经典教材,它以介绍21世纪市场营销的新内容为主,把营销思想应用于所有产品与服务市场领域,并提供了一个营销管理的广阔视野和分析框架。读者可以探索和分析营销管理的不同组成部分，包括营销的定义和一些重要概念，如营销概念和价值、客户和目标市场、营销组合、关系营销等。这本书概述了战略营销在规划过程中的作用。

企业、事业部与营销策略的关系，以及营销计划的生成。它们受到市场环境中的经济、政治、法律和监管、技术和社会文化力量的影响。阐述了社会责任和伦理道德在市场营销决策中的作用，**了市场营销在全球经济一体化中的特点及其面临的机遇和挑战。

该书分为五个部分，全面阐述了营销管理、营销机会、营销策略、营销决策、营销方案等。

第ⅰ篇“认识营销管理”阐述了有关营销理论与实践方面的社会、管理和战略的基本知识。重点论述了电子商务时代营销的五大特征：便利性、经济性、选择性、个性化和信息化。

第ⅱ篇“分析营销机会”介绍了如何测量市场需求(信息,扫描营销环境;分析消费者市场和购买行为;参与市场竞争策略;辨认市场细分和选择目标市场等。通过对市场和营销环境的分析，我们可以找到抓住机遇所需要的各种思路和方法；通过阅读本文，读者可以知道，分析营销机会最重要的是识别市场细分，选择目标市场。

第ⅲ篇“发展营销战略”集中讨论定位、新的市场提供物和全球战略。分三章介绍产品生命周期战略、新产品开发战略和国际市场战略设计。其中，产品生命周期一般包括引进、成长、成熟和衰退四个阶段。

科特勒指出，于产品生命周期相比，一个成功的企业应该更加关注市场生命周期，关注全球市场的设计，寻找产品创新为其提供产品和服务。

第ⅳ篇“制定营销决策”介绍了三个具体的营销策略:产品策略(产品线策略和品牌策略;服务组合策略和定价策略。讨论如何开发和管理品牌和产品线、服务、定价策略和解决方案。

营销管理读后感(篇4)

营销管理科特勒读后感读《营销管理》时用的就是科特勒最新版的市场营销管理英文版教材。很遗憾的是，当时没有时间细读那么多的书，光案例就够我们折腾了。我很惭愧地告诉你，我当时不懂很多营销理念。

最近决心将以前的管理书籍重读一篇，决定先看中文版，再看英文版。目前，市场上的翻译教材种类翻多，但水平参差不齐。虽然它们都是中文，但它们让人们在不知不觉中阅读一些东西。这一次，我读了上海人民出版社出版的华东理工大学教师梅清豪的父亲梅汝和教授的翻译。

译者对有一些自己觉得可能对读者有误解的同时呈上了英文，供读者自己决断。

整个教材797页，前后共花去本人约80个小时才将其囫囵吞枣地读完一遍。这是一个艰苦和令人受益不浅的过程，我为作者的博大精深的学识和智慧所叹服，原作者真是名不虚传的国际级市场营销管理大师。

一、大师的专业令人叹服。philip kotler教授拥有芝加哥大学经济学硕士学位和麻省理工学院经济学博士学位。更令人叹服的是：

他曾在哈佛大学从事数学方面的博士后和和在芝加哥大学从事行为科学方面的博士后工作。中国缺乏国际大师的原因是我们的教育应该承担很大的责任。我们很多的管理学者与国际大师相比，一是缺少国际级公司的工作经历；二是缺少较高的数学素质，当然英文就不用说了。

目前，我国也在努力从这些方面培养博士生，但一时难以取得更大的成效。

二、案例之多引人入胜。科特勒教授在书中旁征博引，信手拈来，给读者呈现丰盛的精神食粮。虽然案例时过境迁，里面的数据已经今非惜比。

幸运的是，我们今天可以通过互联网找到案件的数据。

三、作者对现实世界的与时俱进的观察。写这样一本书，金字塔里的光是永远不可能的。它需要与外界进密联系，随时观察行业的进展。我们的经济学和管理学教授缺乏与行业保持联系和与时俱进的经验。

营销管理科特勒读后感读菲利普·科特勒的《营销管理》后，作为营销者，我们不能把营销当成一种把戏，一时的欺骗，暂时的高额利润，单纯的一种活动，营销的功能太强大了，因此营销的任务是艰巨的，做好营销不是一件容易的事情。因此，在整个过程中，我们必须正确对待营销。虽然营销需要运气和机遇，需要更多的原则和方法，但菲利普·科特勒的经验告诉我，营销是一项系统工程，是一个科学过程。需要我们不断地努力和学习。

综合营销的一个重要概念，包括四个部分：国际营销、整合营销、关系营销、社会责任营销、四个方面。国际营销简而言之就是组织中的人确保要能适应现代的营销法则，尤其是高层；整合营销就是要确保产品、渠道、宣传这的资源能够最大化的发挥；关系营销，不是拉关系，走后门，而是指要确保顾客、渠道、合作伙伴这个产业链上个各环节能够保持多角度的关系，从而更紧密，最优的发挥效能；社会责任营销这个最难理解，我看名字以为是我们老板常在**面前说的企业责任。

但是解释为“了解营销中的民族、环境、宗教和社会影响”

在书中，提到了“公司不能只集中于国内市场，而无论它们的国内市场是多么的大。世界上许多行业都在全球化，它们的龙头企业进入国际舞台，以获得低成本和高品牌知名度。**保护主义只会阻碍先进产品的引进。公司最好的防御是挑战世界。

”那么，在公司发展到一定的时机，我们就必须努力大胆的走出去，让我们的产品走向国际化，让全世界的大型企业都认识到我们海洋王产品的魅力，让全世界的大型企业都用上我们海洋王的照明产品。虽然目标还很遥远，但我相信只要我们不懈努力，总有一天回实现的。

营销管理读后感(篇5)

得益于樊老师，才有机会读营销大师—科特勒的营销管理，全书除去附录总共647页，刚开始着实吓了一跳，全书分为8篇，23章。对于初触营销的我来说，可称最大最厚的一本书了！于是它有一个特殊的代号—营销管理中的牛津字典。

在读书之前心里对营销的定义大概是这样的：不知道营销具体是什么，但是又模糊的将营销等同于销售，或者业务员吧！其它一片空白。第一篇的第一章—《定义营销新现实》中看到科特勒大师对于市场营销、营销管理的定义才终于有了一个全面的理解。它是这样定义市场营销的：有利可图的满足需求。其中包括两个部分，一是利，企业的出发点是利益，为了实现本企业的利益而向消费者提供商品和服务。二是需求，消费者为了满足自己在某方面的需求提供资金向企业换取。而营销管理是选择目标市场并通过创造、传递和传播卓越顾客价值，来获取、维持和增加顾客的艺术和科学。营销经常被与销售相混淆，其实，销售只是营销管理的冰山一角。正如科特勒书中所讲，营销除了销售还包括信息收集与需求预测、广泛的营销调研、与顾客的关系建立、品牌的定位、产品的研发、服务的管理营销渠道的整合以及营销的传播等方面。与销售相比，营销范围更广泛全面，并且具有综合全面性。

从第二章《制定营销战略与营销计划》中学到任何企业或者公司在运作之前，不仅仅包括营销环节，都应该为后续工作制定一个完整的战略和计划。构建公司战略意味着确定公司使命、建立战略业务单元、把资源恰当地分派到每一个战略业务单元，并且评估成长机会。在业务单元内，每个产品级别也必须制定旨在实现其目标的营销计划（包括业务任务、swot分析、目标制定）。营销计划是营销过程中最重要的成果之一。

第二篇——《获取营销洞见》第三章主要探索信息与环境两大方面，营销的信息系统包括三个方面：内部报告系统、营销情报系统和营销调研系统。环境方面，为了应付迅速变化的全球形势，营销人员必须监测六个主要的环境因素：人文、经济、社会文化、自然、技术和政治法律环境等方面。从第四章《营销调研》中了解到：营销调研室通过信息将消费者、顾客和大众与营销人员相互连接的过程。营销调研的工作是洞察顾客态度和购买行为。营销调研过程即界定营销问题、决策方案和调研内容——制定调研计划（资料来源、调研方法、调研工具、抽样计划、接触方法）——收集信息——分析信息—展示调研结果—制定营销决策。营销决策支持系统是一个组织，它通过软件与硬件支持，协调一系列的数据、系统、工具和技术，解释企业内部和外部环境的有关信息，并把它转化为营销活动的基础。

第三篇—《与顾客建立联接》从第五章《创造长期顾客忠诚》中了解到顾客是寻求价值最大化的。他们形成一个对价值的期望并付诸实践。购买者从能提供最高顾客感知价值的公司那里购买产品，顾客感知价值是整体顾客利益与整体顾客成本之差。并且失去盈利性顾客会极大的影响公司利润。第六章—《分析消费者市场》阐述了影响消费者行为的因素即文化、社会、个人因素；以及影响消费者反应的四个关键的心理过程（动机、感知、学习和记忆），从根本上影响着消费者对于外界刺激的反应；购买决策过程：五阶段模式（问题认识—信息搜寻—方案评估—购买决策—购后行为）等主要内容。从第七章《分析企业市场》中明白了企业市场和消费者市场的区别与联系。还有企业购买过程的各个阶段：问题识别—需求总体描述—供应商的寻找—提案征集（面谈供应商）—供应商的选择—常规订购的具体规定—绩效评估等。第八章《开发全球市场》从最近的青岛海尔出手超过55亿美元收购美国通用家电业务案例看，随着企业的发展以及本国用户的增多，企业要想真正获得收益，必须走出国门，打开别国市场，本国人口有限，早晚会达到瓶颈期，所以要寻找好的机遇打开外国的市场。

第四篇《建立强势品牌》第九章《识别细分市场与目标市场》详细讲解了细分市场，并从中了解到细分市场与目标市场的区别。目标市场的选择有四个层次；大众市场、多元细分市场、单一（或利基）细分市场和个人市场，其中将大众市场视为目标市场的方法只为最大的公司所采用，很多公司将目标确定为由不同方法界定的多元细分市场上；细分消费者市场的两个基础是消费者特征和消费者反应。消费者市场最主要的市场细分变量是地理变量、人口统计变量、心里统计变量和行为变量。第十章《品牌定位》中讲到要发展一个有效的定位，除了要了解实际和潜在的顾客外，公司还必须了解自己的竞争者。营销人员需要识别竞争者的战略、目标、优势和劣势。并且发展一个定位要求确定参考框架———通过识别目标市场和导致的竞争性质——以及理想的共同点和差异点的品牌联想。从十一章《创建品牌资产》中我了解到：品牌是以某种方式将满足同样需求的其它产品或服务区分开来的产品和服务。品牌资产是附加在产品和服务上的价值，品牌资产是与公司的心理价值和财务价值有关的重要无形财产。第十二章《应对竞争和驱动增长》中，公司不应过分关注竞争者。它们应该平衡对消费者和竞争者的关注。技术、产品形势和品牌显现出不同阶段的生命周期。任何生命周期的一般阶段次序是导入、成长、成熟和衰退。当前的大部分产品都处于成熟阶段。

第五篇《创造价值》第十三章《制定产品战略》此部分详细剖析了产品，产品是任何一种能被提供来满足市场欲望或需要的东西。建立产品战略包括详细了解产品的特征和分类，要想产品品牌化，必须与众不同，因此还需要使得产品和服务差异化，为了产品的使用和美感利益，对产品进行设计，以吸引我们理性和感性两方面的诉求。同时在产品设计生产过程中，不能一味的追求利益最大化，而应该加上完美的前提，在对生态环境影响最小的前提下实现利益的最大化。除此之外，产品战略还包括产品的包装、标签和担保，担保和保证可以为消费者提供进一步的确信。第十四章《服务的设计与管理》首先了解服务的四大独特特征：区别于有形产品的无形性、不可分性、独特性和易逝性。服务是企业影响中的重要一部分，称为服务营销。在提供服务时要遵循服务质量管理的原则：无论是企业的哪个部分都应以人为本，因此首先是顾客期望管理，其次对于以产品为主导的行业而言，还必须向顾客提供服务组合，即产品支持服务的管理。第十五章《推出新的市场供应物》在综合以上章节的内容之后，企业大概能够正常运转，但是要想企业长期运转，并且维持住顾客，还需要进行新产品的研发，此章节讲述了在新产品研发过程中可能会遇到的障碍与挑战，以及新产品开发的八个阶段：创意产生、创意筛选、概念开发与测试、营销战略制定、商业分析、产品开发、市场测试和商业化。在每一阶段，公司都必须确定是否进一步发展或放弃某一创意。通过营销备忘和营销洞见中的案例对开发过程中创意的管理。产品的开发过程也离不开管理，可见管理的重要性。第十六章《制定定价策略和方案》。首先理解定价：价格不只是标签上的一个数字，它有多种形式，发挥着多项功能。并且定价是多变的。理解公司的定价与消费者心理定价的区别。制定价格的过程：选择定价目标—确定需求—估计成本—分析竞争者的成本、价格和产品—制定最终价格。并且价格不是一成不变的，是考虑了区域需求、成本差异、细分市场要求、购买时间、订单量、交货频率、担保、服务合同和其它因素的全面的定价系统。

第六篇《传递价值》包括第十七章《设计和管理整合营销渠道》此部分详细解析了营销渠道以了解如何通过设计与管理整合营销渠道，首先理解营销渠道：是一整套相互依存的组织，这些组织促使最终顾客能顺利地使用或消费产品及服务。渠道的重要性：营销渠道系统是公司营销渠道的一个特别组成部分，关于营销渠道系统的决策是管理者面临的最重要的问题之一，公司所选择的渠道对其它营销决策产生深远的影响。其次营销的各个渠道要进行整合即整合营销渠道系统：指在这样的一个系统中，任一渠道销售的战略战术都体现着其它渠道的销售战略战术。并且营销渠道始终是不断变化的，有时也会出现巨大的变革。要设计一套营销渠道系统，营销者必须分析顾客的需求和欲望，确立渠道目标和约束，识别和评价主要渠道方案。公司在确定了渠道方案之后，必须对每个渠道中的中间商进行挑选、培训、激励和评价。同时还要随时调整渠道设计和安排，包括扩展进入国际市场的可能性。最重要的三种变化趋势是垂直营销系统、水平营销系统和对渠道营销系统的发展。所有的营销渠道都存在潜在的冲突和竞争，要深入了解渠道冲突的原因，并根据根本原因采取适当的方式加以解决。第十八章《管理零售、批发和物流》；讲解了管理零售、批发和物流的方法。零售是指将产品或服务直接卖给最终消费者以满足其个人和非商业险是哟个目睹的所有活动。零售商或零售商店是指其销售额主要来自零售活动的商业公司。了解零售的主要类型并更好的加以管理。自有品牌指的是零售商或者批发商自己开发的品牌产品。批发包括将产品或服务卖给那些以转卖或者其它商业用途为目的的中间商的所有活动。市场物流包括构建满足市场需求的基础结构，进而执行和控制原材料与最终产品从初始状态、到使用、再到满足刻骨需求从而获得盈利的整个物流过程。

第七篇第十九章《整合营销传播的设计和管理》详细讲解了营销传播的方法、如何进行营销传播等。营销传播是指公司用来直接或间接向消费者告知、说服和提醒有关其销售的产品和品牌相关信息的方法。其营销传播组合主要包括八个主要的传播模式，分别是：广告、促销、事件和体验、公共关系和宣传、在线和社交媒体营销、移动营销、直复营销和数据库营销以及人员推销。开发有效传播的八个步骤：识别目标受众、确定传播产品、设计传播、选择传播渠道、确定整体营销传播预算。公司还必须将营销传播预算在八种主要的传播模式上进行分配。了解传播工具的特征和成本，并且确定营销传播组合的考虑因素：产品市场类别、购买者准备阶段、产品生命周期阶段等。各个传播工具之间是可以相互取代的，这就解释了为什么需要整合营销传播功能，营销传播整合是这样一种营销传播计划过程，即：它能识别一套评估各种传播方式战略作用的综合方案的附加值，以及将这些方式结合起来，通过对离散信息进行无缝整合，从而提供清晰、一致且最大化的影响力。第二十章《管理大众传播：广告、促销、事件和体验、公共关系》讲解了大众传播的各种方式：广告、促销、事件和体验以及公共关系。广告是能够被识别的赞助商以非个人方式呈现和宣传想法、产品或服务的任何付费形式。广告商不仅包括企业公司，还包括慈善、非营利和政府机构。开发一个广告方案需要五个步骤：设定广告目标—确定预算—选择广告信息和创意策略—金鼎媒体—评估传播和销售效果。促销主要由短期激励工具组成，用来促进消费者或经销商更快或更多地购买特定产品或服务。在使用促销时，公司必须建立目标、选择工具、制定方案、执行和控制方案以及评估效果。事件和体验能够成为消费者生活中特别的而且更关乎个人的时刻。公共关系包括设计用来宣传或保护公司形象或个别产品的各种计划。第二十一章《管理数字传播：在线营销、社交媒体营销和移动营销》同第二十章内容相似，讲述了另外一种传播方式：数字传播。包括：在线营销、社交媒体营销和移动营销。在线营销通过精心设计并制作的网站、搜索广告、陈列式广告和电子邮件为营销者提供了互动性和个性化更强的营销机会。社交媒体为营销者提供了使品牌在网络上获得公众舆论并建立公众形象的机会，同时它也能够强化其它传播方式的效果。移动营销是一种越来越重要的互动营销方式，营销者可以使用短信、软件应用程序和广告通过消费者的智能手机和平板电脑与他们建立联系。第二十二章《管理人员传播：直复营销、数据库营销和人员销售》。与前两章结构相同，讲述了人员传播的内容，主要包括桑方面：直复营销、数据库营销和人员销售。直复营销是一种互动营销体系，使用一种或多种媒体在不同地点引起可测量的反应或达成交易。本章的最后一部分人员销售也正是很多门外汉误会营销的地方，认为营销就是销售，人员销售只是营销的冰山一角，销售人员是公司与顾客之间的纽带。对于大多数顾客来说，销售代表代表了公司，而正是销售代表为公司带回了所需的顾客信息。

第八篇《承担营销责任以实现长期成功》从第二十三章《全方位营销组织的长期管理》中我了解到公司必须通过其法律、道德、社会言行来实践其社会责任。公益营销是企业有效的将社会责任与顾客营销活动相结合的一种方式。并且影响部门必须不断监控和整理营销活动，在未来实现卓越营销也同样需要一系列因的技能和竞争力。还讲到营销者现在比以往任何时候都必须更全方位地思考，并使用创造性的双赢方法来平衡各种相互冲突的需求。他们必须制定出全面整合的营销计划并与一系列市场建立有意义的联系。他们必须在公司内部采取所有这些正确的行动，并且考虑其在市场中的广泛后果，本章主要围绕这个内容依次展开。

除以上内容之外，书中还涵盖了大量的案例以及营销洞见和营销备忘等，内容完备全面，堪称营销界的奠基之作。在我看来，这本书可以作为公司未来发展的范式吧，可以称之为理想状态。营销确实无处不在。无论是有意识的还是无意识的，任何组织和个人都在从事着各种各样的营销活动。市场营销已经渗透到人们生活中的点点滴滴。我觉得我们在做营销的时候也要学习别人的长处，用心的去，我们的品牌才会有长久的生命力。而菲利普科特勒告诉我们，对于企业而言，最大的风险就是没有能够认真的对待顾客和竞争对手进行监视。当今的市场，营销人员必须对一系列的重要变化及其发展给予足够的专注并作出及时的反应并且与时俱进，学会创新。在全球化的今天，我们更加应该注意消费者的销售观念和消费意向，一个产品要想让消费者产生购买欲做出购买决策，必须了解消费者的行为，这将会使营销者对消费者的消费动向以及激起消费者的购买欲将会有着促进的作用。

营销管理读后感(篇6)

《酒店营销管理读后感》

当今酒店行业竞争激烈，成为一个成功的酒店经营者不仅需要提供优质的服务和设施，还需要具备营销管理的知识和技能。《酒店营销管理》一书在我方案提供了深入的理论知识和实践指导。阅读这本书后，我深感受益匪浅。

这本书首先介绍了酒店营销的基本概念和原则。通过分析市场环境、目标客户群体以及竞争对手，酒店经营者可以制定适合自己场所的市场定位和差异化战略。书中强调了市场细分和目标市场的重要性，使我深刻认识到只有明确自己的目标客户，并通过个性化的营销手段来吸引他们，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

另外，书中还介绍了酒店营销的渠道选择和策略。随着互联网的普及，线上渠道成为酒店营销的重要组成部分。通过建立自己的网站、利用社交媒体和在线旅行代理商的渠道，酒店可以将自己的产品信息广泛传播，吸引更多客户。而线下渠道如旅行社和企业合作，也是酒店营销不可或缺的一部分。对于一家酒店来说，合理地选择和整合不同的渠道，将有助于提高酒店的知名度和销售额。

在酒店营销过程中，客户关系管理起着至关重要的作用。这本书详细分析了如何建立和维护良好的客户关系，从而提高客户的忠诚度和复购率。通过个性化服务和关怀，酒店可以赢得客户的信任，并形成客户口碑。同时，书中还提到了利用客户回馈和消费者洞察的重要性，通过分析客户数据，酒店可以更好地了解客户需求和喜好，为客户提供更加精准的服务和推荐。

这本书还探讨了酒店产品和定价策略。酒店作为一种服务型产品，其质量和特色是客户选择的关键。书中提到了如何通过不断改进酒店设施和服务，提升酒店的品质感和独特性。而定价策略则需要根据市场需求和竞争情况来制定，合理地定价可以更好地吸引客户和提高利润。

小编认为，通过阅读《酒店营销管理》这本书，我对酒店营销管理的理论知识和实践技巧有了更深入的了解。这本书不仅提供了丰富的案例和实例，还结合了学术研究和市场动态。对于想要进一步提升酒店经营管理能力的从业人员来说，这本书是一本宝贵的资料。我相信，运用其中的知识和策略，能够在竞争激烈的市场中赢得更大的成功。

dg15.com小编推荐

管理管理者读后感(优选九篇)

编辑经过整理，为你编辑了“管理管理者读后感”。喜欢读书的人，思想境界也不会低，我已经把作品这本书读烂了，特别后悔没有早点知道它。 读后感可以让我们更全面、深入地理解文章。我们非常期待您在本页留下宝贵的时间！

管理管理者读后感 篇1

看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。

"样样皆通"很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。

德鲁克怀疑日本企业的巨大成就与这种文化有关。

我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么？很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。

由于每个项目的难度和要求不同，很难比较两个人对不同项目的贡献，一些容易比较的点，比如证书的级别和下属的数量，都会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：

知识型员工的心理工作是否真的有效还很难评价。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决？

相比之下，以前的民营企业和日资企业没有这样的综合评价，所以心理压力不大，可以更加专心工作。

东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是西方人认为人性是恶的，而东方人认为人性是善的。西方企业不相信员工会有意识地努力工作，所以他们注重用制度来防止员工懒惰，即强调法治，而东方企业则相反强调人治。

很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业的完善制度，而西方企业对管理者提出了许多可以看作是人治的新要求。

我希望在接触了这些不同的企业文化后，我会成为一个更完美的经理。

有效的管理者读后感（二）

一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。

有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学***的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学***高。这样才能与公司共同成长和提**值。

对于如何有效，德鲁克提出了五个要求：充分利用时间，注重贡献，充分利用人才，优先处理重要事项，做出有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！

下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。

一、时间管理——善用时间

在阅读了德鲁克先生关于时间管理的一些建议之后，我意识到时间管理的重要性。同时，我意识到大多数普通人浪费了很多他们认为不是浪费的时间。我深深地意识到，正如德鲁克先生所说，时间是最特殊、最稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。

正如德鲁克先生告诉我们的那样，我们应该首先诊断自己的时间，也就是说，我们应该了解如何利用自己的时间，然后分析我们所做的不必自己去做的时情。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。

二、绩效管理——讲求贡献

“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能看得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不受自身专业知识的限制，不受自身技术的限制，才能看到组织的整体绩效，使我们卓有成效。

重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。

三、人员管理——善用人才

德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。由此可见，管理者要想有效，就必须充分发挥自己的优势，使整个组织都能有效。

组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。

四、工作管理——要事优先

德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了有效地利用我们的才能，最好的办法是把所有的精力集中在一件事上。

德鲁克先生的意思是告诉我们，我们需要先做一些重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这与我们在哲学上所学的处理问题的原则非常相似，即要认清矛盾的主要方面，优先解决矛盾，因为有时事情的主要方面可以决定最终的结果。

凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。

他不仅为我们提供了决定优先次序的原则，而且教会我们脚踏实地，全心全意地做我们所面临的事情。

五、决策管理——有效决策

德鲁克先生告诉我们，一个有效的决定往往是在各种不同和相互冲突的观点中作出的，而且决不会是共识的产物。这也是做出有效决策的基础。只有这样的决定才是成熟的，才能经得起推敲。这启发我们在做决定时要考虑到不同意见的存在。

德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：

一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

德鲁克的经典着作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习。

也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。

有效的管理者读后感（三）

今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。

其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结2009年一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。

回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。

还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。

另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。

管理管理者读后感 篇2

你读过德鲁克的《有效的管理者》吗?读完之后有着怎样的读后感呢?小编为大家整理了有效的管理者读后感，欢迎阅读!

有效的管理者读后感【1】

一作者简介及评价：

德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。

对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。

德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。

他被公认为管理学科的奠基人，是现代组织及其管理最具影响力的思想家和作家。

德鲁克同时还是多家有影响刊物(如《哈佛商业评论》)的专栏作者。

二主要思想：

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。

201x年，德鲁克荣获美国**布什颁发的“**自由勋章”。

2010年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中去世，享年95岁。

德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。

德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、

还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。

一个有能力管理他人的人不一定是一个好的管理者。只有那些有能力管理自己的人才能成为好的管理者。

管理管理者读后感 篇3

“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”这是美国管理协会对德鲁克的评价。今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，收获了很多启示。

身为一名管理者，首先应该学会管理自己。也就是说，在前言：一般管理著作谈论如何管理他人，本书的目标是如何有效地管理自己。

一个有能力管理他人的人不一定是一个好的管理者。只有那些有能力管理自己的人才能成为好的管理者。

何谓管理者？德鲁克说，管理者不是由他们的权利和地位来定义的。管理者真正成为管理者的原因在于他们对组织贡献的责任。根据这个定义，我认为一个组织中的所有人都可以被称为经理，不仅拥有权力的高级经理是经理，只要他们能为组织作出贡献。

因此，每个人都应该学习管理。无论如何管理他人、组织或自己，他们都应该像管理者一样工作和思考。在《卓有成效的管理者》中，所有讨论的内容有两个前提：1.

管理者的工作应该是有效的。有效是需要学习的。这也是现代特质理论的核心——领导力是一个动态的过程。领导者的特征和素质是在实践中形成的，可以通过教育、实践和培训来创造。

我曾经也是一名学生组织中的管理者，在一年的管理工作中我成长了许多。而在结束了一年的管理工作后重新学习管理学，并且读了《卓有成效的管理者》这本著作后，我又对我去年的工作有了很多新的认识，并且有些后悔没有在担任这个职务之前系统学习过管理学。在此我想结合德鲁克对于“一个优秀的管理者必须具备五项主要习惯”这一内容，总结一下我在我们学生组织的管理实践中的一些经验和体会。

首先，善于掌控时间。时间是最宝贵的资源。一旦过去，时间总是最稀缺的。任何工作都是费时的，所以一个有效的管理者最显著的特点就是珍惜和利用有限的时间。

这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少花在非生产性工作上的时间。这是管理的有效性的基础。

在每次活动前的计划工作中，我们都要做一个时间推进表。从前期准备到每次复赛，从排练到决赛，总结所有要完成的工作和要完成的时间，然后把每一项任务细化到每一个人，分配到每一天甚至每一个小时。这样，大家就可以知道今天推进台需要做些什么，对每一个完成的项目都要向负责人汇报，由任务负责人监督管理，并根据实际情况及时修正或调整。

因此在几次活动之后，我脑中不再是“距决赛还有一个月”或者“一场晚会两个小时”，而是在脑中形成一个完整的时间表，比如“x月x日***去签发红头文件、x月y日***去联系新闻中心”或者“x点x分~x点y分第一环节、x点y分~x点z分终场节目”。

其次，注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。

一个单位只有重视贡献，才能把顾客和服务对象放在每一件事上，才能考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，把整体绩效作为自己的责任。作为一个学生组织，在每个活动的红头文件上，都写着“为挖掘同学们喜爱的校园歌手”、“为展示我校学生的风采”之类的话语，这就代表着该项活动的的服务对象应是全校学生，其参与者和观众都是面向全体同学的。

所以在制定策划时，我们几个领导者会开一个小型会议，每个人分别代表一个角色，如主办方、参赛选手、评委、普通观众、老师，然后假象是在活动举办的过程中，从自己所代表的角色的视角提出自己的感受或者意见，再汇总起来依据有效的意见来改动方案。从去年的活动来看，虽然不能满足所有学生的需求，但可以满足大多数人的需求。

第三，善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应该关注用人的优势，而不是他们的缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?

”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：

“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。每次活动的工作分工都是非常重要的一个环节，一场活动的分工包括催台、传麦、放音、灯光、ppt、算分、主持礼仪、道具等，如何针对干事不同的特点和优势进行分工，并且做到每项工作都有擅长此项工作的人去做的同时考虑到干事的意见让他们去做自己想尝试的工作，是需要我们几个管理者争论很长时间的一件事。

一年下来，每一个干部都要尝试各种工作，在其中找到自己的优势项目或重点发展项目，这是我们的最终目标。

四是围绕几个重点领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因此，一个有效的管理者应该善于设计一个有效的工作订单，为自己设计一个优先订单，并专注于遵守这个订单。

在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。先做重要的事情，让不重要的事情过去，否则你将一事无成。

例如，一般学生组织将每周举行一次例会。例会上，要制定一周的工作计划，总结前一周工作的完成情况。但是一旦到了大活动的前一周，可能会每天开一次会，把平日的工作暂时放缓，汇集所有人集中精力完成这次活动的准备。

最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。

决策是一个系统的过程，有一定的要素和步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者不会做太多的决定，他们所做的决定是重要的决定。

正如所学的程序性决策和非程序性决策一样，一个部门首先需要一套完整的程序性决策，由部长在管理部门开始时指定。在随后的活动中，这些程序性决定可以由副部长甚至**本人作出。但是很多时候需要的是非程序化决策，这通常是活动举办过程中的突发状况。当我还是第一副部长的时候，我害怕这种紧急情况，因为它需要在很短的时间内作出最有效的决定，我总是担心我不能作出非常有效的决定。

在后来不断地锻炼中，我渐渐适应了突发状况的发生，并且可以逐步让我制定的决策变得越来越有效。此外，我惊讶地发现，能够做出有效和非程序性决策的管理者更受尊重。

这就是我的感受，卓有成效的管理者会造就一个成效显著的组织，并且卓有成效的管理者是可以后天学习的。我认为我并不是一个天生的卓有成效的管理者，但是通过一年坎坷的实践下来我确实让自己更加卓有成效了。每个人都是管理者，每个人都可以变得卓有成效。

效率可以让一群平凡的人去做不平凡的事业。

管理管理者读后感 篇4

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通的信息流表达：信息时间域流――记忆；信息空间域流――宿原；信息时空域流――传播。下面是管理者如何有效开展沟通，请参考！

沟通对公司、对个人尤其是各级管理人员的工作都有重要的意义，现在管理学上有一种说法，管理就是沟通，任何问题都可以通过沟通解决或改善。作为管理者来说，什么能力是最重要的呢？很多管理学家和大公司的负责人不约而同的给出了一个相同的答案：沟通能力。作为一个合格的主管，沟通能力应占到80%，而其他能力只占20%，而没有经过有关培训和训练的主管，普遍的缺乏沟通的意识和能力。因此各级主管需发现并重视沟通的重要作用，将培养自己的沟通意识和提高沟通技能上升到战略高度来加强，我们才能够进步得更快，企业才能够发展的更顺畅更高效。

对公司来说，有效沟通至少可以获得以下三种显著效果：

1、收集到有益的建议和智慧。通过沟通，可以从其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同层次的想法和建议，为自己思考问题和做出决策提供更多的参考和依据，为各级主管制订制度、措施、方法的正确性提供保证。可能职工的一个小小的建议，就能带来成本的大幅度降低或效益的提高。

2、发现和解决公司内部问题，改进和提升企业绩效。通过沟通可以更充分的发现公司内部存在的问题和解决问题的方案，只有不断的发现问题和解决问题，公司的管理水平才会不断的提高，公司或部门的绩效才会不断提升。

3、提升和改进公司内各部门的合作。通过沟通，可以促进各部门之间、上级和下级之间、员工之间的相互了解，只有充分的了解才能实现相互的理解，只有深刻的理解才能实现良好的协作。

沟通对各级主管工作的重要作用体现在以下5个方面：

1、得到他人或下属的支持和信赖。沟通的过程就是征求意见和建议的过程，是发挥员工参与公司管理的过程，通过沟通可以使自己的决策和主张得到员工的广泛支持和信赖，可以提高执行的效率和成功的几率。

2、提高个人在公司或部门内外的影响力。沟通的过程就是相互影响的过程，通过沟通，使自己的思想和主张得到他人的广泛认同，自己的影响力必将得到提升。

3、获得良好的工作氛围和健康的人际关系。通过沟通，可以化解矛盾、消除隔阂，增进相互的了解和理解，获得良好的工作氛围和和谐的人际关系。

4、使自己成为受欢迎的管理者。通过倾听员工的心声可以了解员工的感受，制定出符合员工期望和切合实际的制度和措施，使管理者和被管理者之间的协作达到最佳效果，当然使管理者成为受欢迎的领导者。

5、充分激励下属的积极性。沟通的一个重要方面就是倾听员工的心声，了解员工的看法和感受，这本身就是体现对员工的尊重，能充分表明管理者对员工的建议、态度和看法的重视，如果在决策中能采用或考虑到员工的建议，对员工更是一种很好的肯定和激励。

如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化的话，那么这个企业长期下去就会形成一种无所谓的企业文化。这种无所谓文化主要表现在员工对什么都无所谓，有什么问题或看法，既不想方设法去解决问题，也不主动去找领导沟通寻求解决方法，而是抱着事不关己、高高挂起的态度，任由问题存在或发展；管理者也对什么都无所谓，不仔细去观察和了解，不去主动地发现问题和解决问题，或对出现的问题推委拖延，导致问题越来越严重，直到付出沉重的代价。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现解决问题，工作缺乏主动性，结果当然就难以预料。长此以往，员工没有进取心，工作上缺乏激情和积极性，工作效率必然无法得到提高。同时缺乏沟通还将导致员工之间、管理者与员工之间人际关系冷漠，相互协作意识淡薄，企业将会成为一盘散沙。

当工作中出现下列情况，直接主管一定要与所属员工进行沟通，沟通的内容也基本围绕特定范围展开：

1、阶段性绩效考评结束之前的绩效沟通。（这是最重要的一种沟通形式，也是最必须的，具体内容在下面单独阐述。）

2、员工工作职责、内容发生变化。这种情况下，需要向员工解释具体哪些内容发生了变化，变化的原因是什么，这种变化对公司有什么好处，同时征求员工对这种变化的看法，最后要对变化后的工作职责、内容进行重新确认。

3、员工工作中出现重大问题或某个具体工作目标未完成。这种情况下，管理者肯定要与员工沟通，但要注意沟通时的语气，要本着帮助其发现原因或认识到错误本质的目标，不要一味的指责和批评，要注意了解出现问题的原因到底是什么，同时要向员工表明沟通的目标是解决问题和帮助其在工作上有所提高，而不是为了追究责任，希望其能坦陈分析原因。

4、员工表现出现明显变化，如表现异常优异或非常差。对表现优异的，要对表现突出的方面及时提出表扬，并可适当了解和分析其出现变化的原因，以加强和延续其良好势头。对表现非常差的，要向其指明表现不佳的现象，询问其遇到什么问题，帮助其找出原因和制订改进措施，并在日常工作中不断给予指导和帮助。

5、员工工资、福利或其他利益发生重大变化。要说明变化的原因，不管是增加还是减少，都要解释公司这么做的依据。尤其是减少时，更要阐述清楚公司对调整的慎重态度，并表明什么时间会再次做出调整，调整的依据是什么。

6、员工提出合理化建议或看法。现在很多公司都设立了合理化建议奖，这体现了公司对员工提出合理化建议的重视和希望，要求各级主管要按公司要求，对员工提出合理化建议要重视和鼓励，而沟通就是体现鼓励和重视的重要手段。如建议被采纳，应及时告诉员工并进行奖励，明确指出建议对公司发展的帮助，对员工提出这么好的建议表示感谢。如未采纳，也应告知未采纳的原因，表明公司和主管本人对其建议的重视，肯定其对公司工作的关心和支持，希望其继续提出合理化建议。

7、员工之间出现矛盾或冲突时。要了解和分析出现矛盾的原因，进行调解，主要从双方的出发点、对方的优点、对工作的影响、矛盾的无足轻重等与双方分别进行沟通。涉及其他部门人员时，可以请其他部门主管帮助一起做工作。

8、员工对自己有误会时。作为一名合格的主管，首先要检点自己，看自身工作有无不妥或错误，如有则列出改进方案或措施，向员工道歉并说明自己改进的决心和措施，希望其能谅解。如因员工理解有误，需主动向员工解释理解有误的地方，帮助其重新认识，切忌指责员工或采取不理不睬的态度，任由误会不断加深。

9、新员工到岗、员工离开公司时。新员工到岗，直接主管要与其确定工作职责和工作内容，明确工作要求和个人对他的殷切希望。通过沟通，对个人情况进行了解，帮助其制订学习和培训计划，使其尽快融入团队。员工辞职时，也要进行充分沟通，对其为公司所做贡献表示感谢，了解其辞职的真实原因和对公司的看法，便于今后更好的改进工作。对辞退的员工也要充分肯定其对公司的贡献，解释辞退的理由，并表明自己本人的态度，提供个人的建议，询问其对公司的看法。

10、公司经营状况、发展战略、组织结构等发生重大变化时。这种情况一般采取正式公布或会议发布的形式向员工作出说明，但一些不便于大面积发布的，可采用私下沟通的形式通报。

11、员工生病或家庭发生重大变故时。作为主管和同事，应关心员工的生活，了解和体谅其生活中的困难，并提供力所能及的帮助，培养相互之间的感情，而不是单纯的工作上的关系。

一般来说，出现以上情况，各级主管应意识到，需要立即与员工进行沟通了。而在其他时刻，主管可以随时与员工进行沟通，内容和形式可以灵活掌握，只要注意采取适当的方式和方法即可。

上面列出的11项沟通时机出现时，主管需就相应的内容与员工进行沟通。除了为上述特定的内容而开展的沟通以外，各级主管还可以在以下7个方面与所属员工随时开展有效的沟通：

1、公司或部门阶段性工作重点和方向。在向员工通报公司或部门工作重点和方向时，可以请员工就此分析自己该如何配合工作，具体方案如何，实施过程中可能会遇到哪些困难，需要提供哪些帮助等。

2、公司或部门的重大事件，如重要合同签定、经营业绩取得重大突破、部门工作获得表扬和广泛认可等。

3、公司、部门或个人表现优异的具体方面。尤其是员工个人在工作中的闪光点，作为管理者一定要能发现并明确的提出表扬，可以是一个很细小的方面，只要我们善于发现，每位员工都有很多的优点我们没发现或没充分发挥出来。

4、所属员工或部门工作中需改进的方面及具体改进方案。有些工作可能做得也不错，但不是尽善尽美，可能有其他人做得更好，作为主管，可以就此引导员工进一步努力达到更好，或和员工一起探讨改进的方向和改进方案的可行性。

5、明确对下属工作上的期望，明确说明其工作对公司、部门工作的重要性。主管要经常和员工交流，表达你对他工作的认可和欣赏，你期望他怎么样工作。在日常工作中，注意发现员工工作和公司整体工作尤其是阶段性工作重点的切合点，说明其工作完成效果对公司整体工作完成的影响和重要程度，以加强员工对本职工作的重视和热爱，提升其使命感。

6、对工作方法、思路上自己的建议和个人经验。员工在工作上可能存在不完美之处，作为主管的你，应该给员工多提些建议，可以在工作方法、思路上给予提醒，将自己遇到类似问题时是怎么处理的告诉员工作为参考。

7、对公司其他部门在工作过程中存在的问题和改进的建议。作为发现问题和了解与其他部门协作关系的一个方法，可以及时发现内部协作环节的问题。但这要求主管要掌握一个原则，只针对具体事实进行沟通，可以就自己知道的内容向员工作出解释，以消除误会和隔阂，但不要进行盲目归纳和总结，更不能脱离事实妄加评论。通过沟通可以了解公司内部协作状况，为提升协作效率奠定基础，又可以避免流言蜚语、小道消息的传播。

沟通中最重要的、也是最常见的是绩效沟通，这里把绩效沟通的内容细化一下，内容至少应包括以下6个方面：

1、阶段工作目标、任务完成情况。应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。

2、完成工作过程中的优良表现，主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。

3、指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。

5、帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。

6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

沟通不是简单的你说我听，而是一个信息交流、思想统一、增强认同感、加强凝聚力的过程，要想取得良好的效果，各级主管需在实施过程中掌握一些原则和技巧。

1、要认识到下属或他人都有很多优点，但我们并没有发现。这一条也是我们反复讲的，作为主管，尊重和欣赏自己的员工，发现员工的优点并进行表扬，是提高员工积极性的一个重要方面，可惜我们很多时候都不用，一谈激励就是发奖金和考核，最终钱花的不少，而效果就是不明显。再重复一次，不断发现员工身上的优点，哪怕是一个很细小的举动，也要加以表扬，要记住表扬永远比批评的激励效果更好。只要每个主管都能坚持这样去做，部门的工作效率和表现一定会越来越好。

2、沟通应是双向的。沟通不是一个人讲一个人听，你既要讲，更要听对方讲，大家都真诚的说出自己心中的想法，这样才能真正的发现问题及存在问题的原因，也才能为解决问题奠定基础。如果沟通过程中只有一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。

3、要注意积极倾听对方。光听是不够的，你还要积极的去倾听，去听清、听懂进而理解对方的意思，才能为良好的沟通打下基础。

4、维护对方的尊严。沟通过程中，双方的地位是平等的，主管要充分尊重员工，无论是讲话的语气、语调、行为等都要体现出对员工的尊重，才能获得良好的沟通效果。

5、沟通方式是灵活多变的。沟通的形式是不固定的，没有哪一种形式是最好的，只有相对比较适合的，这就需要各级主管根据不同员工的特点、沟通内容的不同而不断调整。

6、要真正的了解和理解对方，而不是把自己的观点强加给员工。每个人因自身定位、经历、环境的不同，对事情的看法不可能完全一致，我们各级主管不要光从自身出发去考虑问题，要多从员工的角度出发考虑问题，多了解员工的看法和建议，从其讲话或行为的动机、出发点去考虑，才能真正的理解对方，得出的结论才能更符合实际，沟通才会进行的更加顺利和有效。

7、有隔阂时要主动改善关系。在管理者与被管理者之间存在一些隔阂或误会是很正常的，这就更需要通过沟通来消除。作为主管，更应该从大局出发，表现出高姿态，主动找员工沟通以寻求改善关系。

很多时候，一提起沟通，我们第一反应就是说什么，如何说服对方，其实沟通的基础是听，只有听清、听懂对方的话，才能理解对方的意思，只有充分的理解对方，才能获得对方的理解。事实上说话时，我们还注意运用一些技巧，如当众表扬背后批评、注意说话的语气和时机等，但在听别人讲话时，我们几乎一点也不注意讲究技巧。通常情况下良好的倾听需注意以下4个原则：

1、尊重别人的讲话。你尊重别人的同时，你并不会失去什么，反而会赢得尊重。你不尊重别人，当然也不能赢得别人的尊重。尊重别人的讲话需注意以下3个方面：保持目光的接触（要正对着讲话者、不时进行目光的交流）；不随意打断对方的谈话（在对方没讲完之前不要急于发表意见）；集中注意力听，不做不相关的事情（如玩弄笔或纸、频繁的做动作）。

2、换位思考。不光是沟通过程中，在考虑任何涉及到人的问题时，都要注意换位思考，这也是我们反复强调的一点。因为倾听不只是听谈话的表面内容，还需要从更深层次上领会其内涵，从谈话者的角度去看待问题，考虑他所要表达的观点是什么？说话者需要的是什么？他想要解决什么问题或达到什么目标？你必须换位思考，从对方的角度去考虑问题，才能真正理解别人说话的真正含义。

3、激励。在倾听过程中，要运用积极的身体语言做出反馈，激发别人讲话的兴趣，尽量使其将真实的观点表达出来。丰富的面部表情、热情的态度、积极的响应都能表达对谈话者深层的欣赏和赞同，激发其讲话的兴趣，而不是机械式的点头或不理不睬。

4、对别人的讲话不要急于下结论，尤其是否定性的结论。即使有不同意见，也要委婉的提出请对方思考。分歧较大时，可以暂时搁置，表示自己回去后再慎重考虑，同时请对方再考虑，努力达成共识，而不要将自身观点强加给员工。

良好的倾听，可以获得大量有益的信息，可以更好的理解对方，可以赢得信赖和支持。在听清、听懂对方的基础上，在表达自己意见的时候，要注意避免以下6个错误做法：

1、不要只是指出问题，而要提出解决问题的方案，光指出问题而没有解决方案，容易被别人理解为指责和抱怨，而指责和抱怨从来不会有什么好的效果。

2、出现问题时只向有能力解决问题的人反映情况，而不要随意传播，否则很容易被理解为传播流言蜚语。对员工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我们注意掌握适当的方法，维护对方的尊严，一般不会引起大的反感。正相反，强烈的反感往往来源于某些主管不负责任的将员工不足之处随意向无关人员传播。

3、控制自己评判他人的倾向。我们都有一种评判他人的倾向，从小看电影或电视时，我们一般都会问某人是好人或坏人，而当时的电视剧基本上也将人分为好人或坏人。但现在看来，你很难将一个人归结为好人或坏人，哪怕是罪大恶极的罪犯，在某些时候的表现可能也非常优秀，更何况我们普通人呢。因此在日常沟通中，要注意控制自己评判他人的倾向，因为你很难准确的评价一个人，而一旦有了一个定性，你可能就看不到对方的真实情况了，也不会取得沟通的预期效果。

4、无论是明确的还是含糊不清的，都要注意“因为”这个字眼，其后面的内容可能就是一个借口，使自己的错误或延误正当化、合理化，而不是想方设法去解决。在出现问题时，我们注重的是找出问题的真正原因并解决它，而不是用“因为”来给自己辩解。作为主管，我们更需要作出表率。

5、不要威胁或给别人下最后通牒。既然是沟通，目的是帮助对方解决问题，我们应注意不要采用威胁式的语气，如“你怎么”“你再完不成，就将…”等字眼和语气，而多使用如“我们”“我们一起…”“…好不好”等字眼，将会取得更好的效果。

6、切忌猜测他人或他人行为的动机，因为我们一般倾向于依据自己的动机来评判自己的行为，而依据别人的行为判断他人的动机。如某天要干某件事而某位员工迟到了（行为），一般人潜意识里就认为是其工作太散漫、不负责任（动机），而如果自己迟到，则会有很多理由：堵车、昨晚加班、孩子生病等来为自己开脱，表明自己主观上不想迟到，肯定没有一个人会将自己归结为工作散漫、不负责任。因此作为主管，我们要注意控制自己评判他人动机的思维习惯，就事论事进行沟通。

我们每个人每天都在说，但由于表达不当而造成的隔阂和效率低下无处不在，可见说明白自己的意思让他人理解并不是一件容易的事情。要说服别人并赢得理解需掌握以下4个原则：

1、对事不对人（谈行为不谈个性）。沟通中对员工的表扬或批评，一定以事实为依据，尤其是批评时，只对错误的事实本身进行分析和探讨，不要定性或下结论。

2、多提建议少些说教。对员工的工作，在沟通中发表自己的看法时，多以建议的形式出现，可能更易于被接受。

3、注意顾及和理解对方的感受。沟通中要时刻注意顾及对方的感受，对方情绪比较激动时，首先表明对对方的理解，如“假如我遇到这种情况，我也会这么做/可能还不如你”，这样更容易引起对方的信赖，然后将谈话向正确的方向引导，从而避免带着情绪去沟通。

4、抱着一个积极的态度去沟通，并对结果充满信心。要对员工充满信心，对沟通的结果充满信心，才能感染和影响员工，最终得到一个满意的结果。

1、多沟通一些美好的事物。如向他人描绘和想象公司或部门美丽的未来，向下属作出一个未来的承诺，这样的沟通可以给人以振奋和鼓舞，同时消除只有在业绩不佳时才开展沟通的印象，使员工对沟通持欢迎的态度。

2、注意请求和命令这两种指挥方法的灵活运用。重要、紧急事项或规章制度、决议的执行必须使用命令，是必须执行的；一般事项、征求意见和建议等可以适当采取请求的方式，以获得员工的支持和理解，但请求可能面临被拒绝的风险，主管应对拒绝做好准备，所以请求不可不用，但也不可多用。

3、重视欣赏和肯定的作用。注重发现和寻找员工工作中的闪光点，经常肯定和欣赏员工的表现和行为，他们就会表现的和你期望的一样。建议作为主管，每周至少肯定下属一项以上的表现比较优秀的方面，执行一段时间以后，你肯定会对员工有一个新的认识，员工也会有一个质的变化。

4、要认识到表扬比批评更有效，强调优点、避免缺点，才能不断的提升和鼓舞士气。即使在批评之前，也要先考虑对方的优点并进行适当的肯定，至少表明自己希望其上进的态度，明确自己是欣赏他的。批评后，最好另外提出对他改进工作的建议和措施。

5、讲出自己的真实感受。良好的沟通需要双方的真诚，只有讲出自己的真实感受，才能获得真正的理解，才能取得良好的效果。

6、交流开放式的问题。沟通中的问题应是开放性的，避免出现选择题，而以讨论的形式出现，更能让员工真实表达出自己的感受，从而获得真实的答案。

7、重复对方的话。对对方提出的重要问题或形成的结果，适当重复对方的话，既可以增强自己的理解程度，体现对对方的尊重，还可以对问题和结果进行强化，激发对方的谈话兴趣，获得更为广泛的信息。

8、说出自己的理解。对对方提出的观点说出自己的理解，既可验证自己理解的准确程度，又加深对方的印象。这种方法在对方做出承诺时应用的效果会非常好。

以上就沟通的重要作用和意义、忽视沟通的后果、沟通的时机选择、沟通的内容明细、沟通中应遵循的原则、沟通中听与说的技巧、提升沟通效果的技巧等七个方面进行了阐述。当然正向前面所说的，沟通的形式是多种多样的，有时候沟通过程中纯语言的作用是十分次要的，管理者的一个眼神、一个下意识的动作都可能对员工产生巨大的影响，一声问候、一杯热茶可能比千言万语更加有效。总之沟通没有一定的成规，关键在于我们各级主管要充分重视沟通的重要意义，在日常工作中留心观察、细细体会，一切从工作出发，找出对每个人最佳的沟通方式，必然将通过沟通提升员工的积极性和工作效率，促进企业的发展。应该说，沟通是企业管理中的一个重要环节，良好的沟通就象一个润滑剂，使公司内部部门与部门之间、员工与员工之间、管理者与被管理者之间的配合更加默契，将公司中可能出现的问题消灭在萌芽状态，创造良好的工作氛围和人际关系，使每个人工作起来更加愉快、更加高效。

[管理者如何有效开展沟通]

管理管理者读后感 篇5

《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生1966年出版的一部作品，主要讲述随着时代的发展，一方面，脑力劳动者所占的比例日益增多，如何衡量和提升脑力劳 动者的工作效率;另一方面，作为一名“管理者”，如何更好的管理自己的时间，如何更好的为组织提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的决策。

这本书很薄，只有170多页，但是内容非常充实，用“字字珠玑”来形容也不为过，其中不仅包括了德鲁克先生睿智的理论，而且包含了大量翔实的实例，信手拈来尽量大师本色。

下面按照章节顺序，记录书中一些让我深受启发的观点。

一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效。因为他们没有意识到才能本身并不是成果，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益

对于“体力工作者”而言，我们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说是“把事情做对(to do things right)”的能力，而不是“做对的事情(to get the right things done)”的能力。体力劳动的成果，通常可以用数量和质量来衡量，但是对于“知识工作者(knowledge worker)”而言，他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。

知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。

组织是能使个人才干得以增值的一种工具。

什么是“管理者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。

一位知识工作者是否是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但是他们依然属于管理者。

每一位管理者面对的现实，一方面要求他们具有有效性，另一方面却又使他们很难达成有效性。

管理者面临的主要约束包括：

1)管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己;

2)管理者往往被迫忙于“日常运作”;

3)管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算是有效;

4)管理者是身处在一个组织的“内部”，受到组织的局限。

在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织外部。组织不能够像生物那样，以自身的生存为目的，组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献后，才能算有所成就。

一般情况下，我们很容易找到的人才肯定不会是全才，所以我们任用的人才充其量也只能在某一项能力方面比较优秀，而在其他方面表现平平。

今天许多受过高等教育的年轻人，具有的一个缺点：以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。

世界上并不存在所谓的“有效的个性”。有效地管理者和不称职的管理者，在类型、性格和才智方面，很难加以区别。

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

作为一名卓有成效的管理者，需要具备以下5个习惯：

1)知道时间用在什么地方，可以很好的控制时间;

2)重视对外界的贡献;

3)善于利用自己或他人的长处;

4)集中精力于少数重要的领域;

计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。

时间是一项限制因素，任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约，而时间就是最稀有的资源。

时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

对于估算自己做某件事情的时间，或者自己的时间都花在哪些事情上时，人们想象中的答案和实际会有很大的差别。

身为管理者，不管他是不是经理人，总会有很多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往也越大。

每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。

管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间，如果每一次所化的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。

要想与他人做有效的沟通，总要花上足够的时间。如果你真想影响别人，那至少需要一个小时以上，如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。

知识工作者对其上级主管以及同事所要求的时间，往往比体力劳动者多很多，他们需要资料、需要讨论，还需要指导别人，这都是极为耗时的。

如果没有一种轻松完善的交流机制，知识工作者很容易丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需求和机会。

一起工作的人员越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。

人事决策都是费时的决策，原因很简单，上帝创造人的时候，并没有想到他们将来要管理组织。

如何诊断自己的时间：

1)记录时间耗用的实际情况，必须在处理某一工作的“当时”立即记录，而不能事后凭记忆补记;

2)做有系统的时间管理;

3)将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

有效地管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段，以便自我检讨。

可以采用以下方式来系统的管理时间：

1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全没有成果;

2)哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果;

3)找出那些管理者在浪费别人时间的活动，例如开发时无需所有人参加，可以相关人员参加，然后向所有人发送会议记录。

人总是有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可，纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要和非生产性的工作。

需要注意一点，浪费时间有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以重视。

如何检查机构中存在的缺陷：

1)找出由于缺乏制度或者远见而产生的时间浪费因素，特别是一而再、再而三出现同样的“危机”;

2)人员过多，也常造成时间浪费;

3)会议太多也是组织不健全的一个因素;4)信息功能不健全或者信息的表达方式不当。

一项重复出现的危机应该是可以预见的，如果一个危机重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

应该尽量使用例行作业来应对危机，所谓例行作业，是指将本来要考专家才能处理的事情，设计成无需研究判断，人人均可处理的作业。

管理好的公司，总是单调乏味，没有任何刺激动人的事件。

我们需要开会的原因：

1)每个人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任务;

2)因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑中，需要集思广益。

一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。

管理者的时间，决不能让开会占用太多，会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。

一个管理者的置为越高，其不能自行支配的时间也一定越多。

对时间的控制和管理不能一劳永逸，需要不停的进行动态调整。

大多数管理者都重视勤奋，但是忽略成果。

一个人如果只知道埋头苦干，如果总是强调自己的职权，那么无论他的职位有多高，也只能算是别人的“下属”。

管理者需要重视责任和贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。

一般机构对成效的要求分为以下三个方面：

1)直接成果;2)树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认;

3)培养与开发明天所需要的人才。

管理者的失败，可能有很多原因，但是常见的原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。

作为一名知识工作者，必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。

在面对机构内部人员时，你应该提出下面的问题：为便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献?

所谓“通才”，应该也是一位专家，一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。

在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。

2)团队合作;

3)自我发展;

4)培养他人。

信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。

会议是管理者每日使用的管理工具，他需要知道从会议中能得到什么，也需要知道会议的目的是什么或者应该是什么。

重视贡献是一项组织的原则，它可以使得管理者能够掌握各项工作的关联性。重视贡献，就是重视有效性。

充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充分的运用每一个人的长处，共通完成任务。

管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

对于一个人来说，“样样精通”往往代表一无是处。

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。

人本能的会将其一切资源都用于某项活动、某个领域以期取得某个方面的成就。

一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处得到发挥，那么他只能收到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果既完不成任务，又缺乏有效性。

过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。

一个人能够做什么，才是组织器重他的原因，而他不能做什么，则仅是他的限制。

卓有成效的管理者在用人时，会考虑以下原则：

1)不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位，如果先后由两三个人担任都失败了，那么着肯定就是一个常人无法胜任的职位，应该重新设计;

2)职位的要求要严格，而涵盖要广。一位知识工作者在初任某一职位时，其置为的标准，应该能作为他日后发展的引导，应该能成为他衡量自己、评估贡献的依据;

3)需要优先考虑某人能做什么，而不是优先考虑职位的要求是什么。

4)需要知道在用人之所长的同时，还要容忍人之所短。管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。

如果需要评价某人的能力，就必须具体到能不能完成任务，笼统的说某人是个“能人”，是没有什么用处的。

某人能在某一组织中作出什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的。

当我们说某一项工作“少不了某人”时，一般是因为：

1)某人其实不行，不过是管理者没有对其苛求而已;

2)管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司;

3)本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该问题掩盖住了。

只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。

当一个人的弱点可能会影响他发挥其长处时，管理者应该考虑如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其弱点。

用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对其下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

有效的管理者经常问：我的上司究竟能做些什么?他曾经有什么成就?要使他发挥长处，他还需要知道些什么?他需要我完成什么?

协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。

在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。有效的管理者，会把每一个人都是为可以开发的机会。

管理者的任务不是去改变人，而是去运用每一个人的才干。

管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”，管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。

一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一方法。

人是一种“多功能工具”，但是要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。

由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要特别专心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

有些人一事无成，但实际上他们做的非常吃力，原因：

1)他们低估了完成一件任务所需的时间，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足;

2)一般的管理者总喜欢赶工――而赶工的结果，总不免使进度更加落后;

3)一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟着受阻。

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

所谓今天，乃是昨天所作决策和所采取行动的结果。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去，每一个管理者都必须不停的花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。

昨天的成功，往往会留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外，演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。

一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。

有效的管理者打算做一项新的业务时，一定会先删除一项原有的业务，社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。

一项新的工作在开始之前，便该有遭遇极大困难时予以克服的手段，否则开始时便中线了失败的种子。

我们的问题并不是缺乏“创新”，而是缺乏创意的执行。

大多数公司或者组织对其主打产品的固有观念：我们公司靠这项产品起家，我们有责任让这项产品在市场上维持下去。

决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情，因为我们的“优后”，往往是别人的“优先”。

在决定哪些应该优先、哪些可以延缓的问题上，最重要的并不是分析，而是需要拿出应有的勇气。

2)重视机会，不能只看到困难;

3)选择自己的方向，而不盲从;

4)目标要高，要有新意，不能只求安全与方便。

大凡从事研究的科学家选择研究课题时，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，那他们纵然能够成功，其成功也相当有限。真正的成就，只属于哪些善于抓住机会选定课题的人，属于哪些能把别人确立的准则只当做制约因素，而不当做决定因素的人。

优先于延缓的问题，并不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

管理者由于拥有特殊的地位和知识，因此人们期望他能够做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

卓有成效的管理者，做的事有效的决策。他们重视的，是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策。

管理者需要的是决策的结果，而不是决策的技巧;他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。

一项决策如果不能够付诸实施，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面，必须力求简单。

卓有成效的管理者在解决问题时，都着眼于最高层次的观念性的认识，他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。

2)确实找出解决问题时必须满足的界限;

3)仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件;

4)决策方案要同时兼顾执行措施，让决策编程可以被贯彻的行动;

5)在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。

2)虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性的问题;

3)真正偶然的特殊事件;

4)首次出现的“经常事件”。

真正偶然的例外事件少之又少，一旦发生时，我们需要自问：这究竟是一次“真正的偶然事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现?

我们在决策时经常犯的错误包括：

1)误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”;

2)误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则;

3)对某些根本性问题的界定似是而非;

4)只看到问题的部分，而没有看清全貌。

一位有效的决策者碰到问题时，总是先假定该问题是“经常性质”，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。

一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面寻求解决方法。

有效的管理者所做的决策一般不会太多，这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间，而是因为他没有做太多决策的必要，他已经设计了一套规则和政策来解决经常事件。

一位管理者如果天天要做决策、时时要做决策，那恰恰说明他是一个疏懒和无效的人。

所谓“边界条件”，是指决策最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件。对于重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果总是需要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那么就完全是浪费时间，而不会有任何结果。

世上的事，你所担心的往往永不出现，而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。

如果需要将一项决策转化为行动，那么你必须明确回答以下问题：

1)谁应该了解这项决策?

2)应该采取什么行动?

3)谁采取行动?

4)这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循?

决策是一种判断，是在若干项方案中进行选择。并且大多数的选择都是任何意向方案均不一定优于其他方案时的选择。

有效的决策，通常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生;常来自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

有效地管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是现有自己的见解。他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论作为根据;他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。

有效地管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。

有效的管理者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法，否则就不需要做决策了。

管理者的决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择，所以除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。

：1)唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏;

2)反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”;

3)反面意见可以激发想象力，不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，辨识激发想象力的最为有效的因素。

有效的决策者会采取行动或者不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。

决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上，至于第十次，也许是决策前的思考不周，忽略了问题中某一重要的事实，也许是某项疏忽或失误，也许是研究判断错了。

大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。

管理管理者读后感 篇6

管理者的读后感一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情 ‘的能力，也就是有效性”;“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。

有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学***的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学***高。这样才能与公司共同成长和提**值。

对于如何有效，德鲁克提出了五个要求：充分利用时间，注重贡献，充分利用人才，优先处理重要事项，做出有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效!

下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。

一、时间管理——善用时间

在阅读了德鲁克先生关于时间管理的一些建议之后，我意识到时间管理的重要性。同时，我意识到大多数普通人浪费了很多他们认为不是浪费的时间。我深深地意识到，正如德鲁克先生所说，时间是最特殊、最稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。

正如德鲁克先生告诉我们的那样，我们应该首先诊断自己的时间，也就是说，我们应该了解如何利用自己的时间，然后分析我们所做的不必自己去做的时情。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。

二、绩效管理——讲求贡献

“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能看得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不受自身专业知识的限制，不受自身技术的限制，才能看到组织的整体绩效，使我们卓有成效。

重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索 “我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。

三、人员管理——善用人才

德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。由此可见，管理者要想有效，就必须充分发挥自己的优势，使整个组织都能有效。

组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。

四、工作管理——要事优先

德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了有效地利用我们的才能，最好的办法是把所有的精力集中在一件事上。

德鲁克先生的意思是告诉我们，我们需要先做一些重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这与我们在哲学上所学的处理问题的原则非常相似，即要认清矛盾的主要方面，优先解决矛盾，因为有时事情的主要方面可以决定最终的结果。

凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。

他不仅为我们提供了决定优先次序的原则，而且教会我们脚踏实地，全心全意地做我们所面临的事情。

五、决策管理——有效决策

德鲁克先生告诉我们，一个有效的决定往往是在各种不同和相互冲突的观点中作出的，而且决不会是共识的产物。这也是做出有效决策的基础。只有这样的决定才是成熟的，才能经得起推敲。这启发我们在做决定时要考虑到不同意见的存在。

德鲁克通过研究发现，有效的决策者具有相同的特征：在做出决策之前，他们都专注于战略概念理解的最高层次。然后，他提出了有效管理者在做出有效决策时的五个特征，即：

一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件;三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受;四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动;五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习。

只有多读书、多学习，我们才能成为一个有效的管理者。

彼得·德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师，所著《管理的实践》、《公司的概念》、《管理：使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。《卓有成效的管理者》于1966年英文首版，一出版即获得了一致好评，成为领导学领域的奠基之著。

“十一”假期在书架中看到此书，重新翻来感受颇多，所谓一本好书可以让人受用一生，该书精辟的见解和睿智的思想不断给人以新的启发和思考。

《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策;源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励;最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。按着这种逻辑，我们可以理解，一个组织中的管理者是否是有效的管理者，最终决定了一个现代组织的命运。

一个有效的管理者应该具备以下要素：

一、改变管理思想

彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。

“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，管理者必须集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果，就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性，强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。

管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善，没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情(高层管理者)或如何把事情做正确(中层管理者)。他们的时间往往被掠夺，使他们陷入日常事务或内部复杂关系之中，眉毛胡子紧握，却忽略了结果的方向，忽略了结果的外部联系。

二、善用时间

时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。

放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福**的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。

丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务是，美国任何人都不能站在他的右边。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事告诉我们，大胆减少不必要的工作绝对会损害管理的有效性。

三、重视贡献

有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献?我的责任是什么?

” 现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢?

”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：

“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”

管理管理者读后感 篇7

“护犊”本义是老母牛保护自己的小牛犊子，比喻保护晚辈或下属。有娇惯，溺爱的意思。护犊行为其实就是一种母性，亲情的体现。人为的比喻把这种天然的母性和亲情般的关爱贴上一层贬义，未免有失偏颇。助小扶弱，一只以来都是中国的传统美德，作为管理者，有效的护犊，不但能得到下属的爱戴，而且能提高自己的威信及团队的凝结力和战斗力。

刚参加工作的时候，由于公司的战略发展需要，决定把新产品A引入C市。A产品在全国有一定的知名度，但在C市知名度较弱，价格比同类产品要高，加之所配资源极少，所以铺货一直进展很慢。刚开始，大家的激情很高，但通过一两个星期的苦力奋斗，付出和收获远远不成正比。大家都好像有点泄气了，特别是经销商，叫他出车他总是很多借口，什么油费贵啦，A产品在C市根本没前途啦等等。更让人窝心的是，他把责任全部推给我们业务员，说不出车是我们不愿意跟车等，对我们不是吼就是闹，每天晨会对我们所谈的不是嗤之以鼻，就是事不关己。我们业务员问他，他也爱理不理，商人的势利在他身上表现的淋漓尽致。有一天晨会，有一个同事问经销商:邓哥，今天安排那个车和我一起？“你们自己走线，我的车油费太高，没有前途的产品，我没有时间和你们耗。” 经销商没好气的说，这时，只见王主管排桌子跳了起来！王主管，我所欣赏的人物之一，不但工作认真，责任心强。而且还很关心下属，在公司深得人心，我习惯叫她王姐。王姐跳了起来:“邓哥，请你不要用这种语气和我的业务员说话，你看你最近的行为，是一个经销商所为吗？不想做就不做了” 边说边收拾东西叫我们走人，走到门口的时候，王姐不忘补充一句:“兄弟们，既然邓哥不想做了，从今天开始，不用报单给他了，报给我，我找人送。”说玩摔门而出。当时我们已经走出来了，没注意到经销商的表情。但听说当天下午，经销商就给王姐认错了，第二天对我们业务员的态度有了一个180度的大转弯，询问我们今天跑哪里啊，主动请我们吃早餐啦等等，

经历这件事，王姐的领导形象一下子在我们心中建立起来了，我们都认为她是一个敢于担当，有魄力，关心下属的领导，团队凝结力也得到了空前的提高，导致后面我们组的铺货及业绩一直领先于办事处。后面，我做主管了，手下也有了七八个兄弟。有一次，一个兄弟在市场上做产品堆头。他习惯性的把我品挡住了竞品，刚好竞品的业务员也来了，竞品的业务员威胁叫他把竞品的堆头恢复原样。靠，哪有这种说法，我们的业务员当然不做，由此互相发生了争执。竞品业务员一下子就叫来了几个同事，扬言要打我们业务员，这时我们业务员打电话给我。说他被竞品威胁，还扬言要打他，我当时二话不说，一个电话，把所有的业务员叫齐，加上经销商的员工等十几个人就赶了过去，竞品看到我们的人多了。态度突然来了个大转弯，说什么大家都是为了工作等等，后面灰溜溜的离开了现场。经历这件事，不但我们业务员挽回了面子，而且还给大家吃了一个定心丸。用心工作，只要是工作的事，我们领导一定会支持我！！至少业务员会这样想。

护犊，其实也是一种担当和责任心的体现。“有什么麻烦找我，别找我的下属，下属犯的错误我来担当，员工做得不对，首先是我的不对，我的员工轮不到你当面批评指点，提建议可以，但别带个人喜恶色彩。”我想，如果你在你的实际管理工作中融入了以上理念。你的下属工作不卖命都难。因为谁不想和一敢于担当，敢于承担责任的领导工作呢。 当然，护犊也要讲究一定的策略，什么该护，什么不该护，管理者一定明确区分。第一，违背原则的坚决不护，如员工触犯了企业的财务红线，你还护吗？这种有损公司的行为坚决不护，反而要强抓强打。第二，不利于团队合作及发展的坚决不护，如拉帮结派等。第三，态度有问题的，屡教不改，不长记性的，在一个问题上不断犯错的坚决不护。第四，有意而为的错误坚决不护，如故意迟到，早退等，抓到一个严惩一个。

最后，强调一点。护犊是为了让员工更好，更开心的工作，管理者不能闭目塞听，搞宗派主意和个人崇拜主意。护犊的最终目的就是为了员工的成长和团队的有效发展，而不是庇护员工的不足，甚至助长员工的恶习。

管理管理者读后感 篇8

有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，就应来讲不太难。

管理者就应扮演的主角是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多主角中的一种，但绝对不是唯一的一种。

在一次培训课上，我记录了学员推荐的管理者主角：管理者是船长、家长、、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些主角之外，我想个性提出我们作为管理者的另外一个主角：管理者就应是榜样。

许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下方的人不诚实，下方的人不听指挥，下方的人没有创新意识，下方的人素质太差。很多次，我们发现，下方问题的根源在上方，在我们这些当的人没有扮演好我们就应扮演的主角DD榜样。

在易中DD西门子VDO流动的开学典礼上，我的DDVDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的好处。所有的人都说：CEO等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的好处是EDUCATION，是，是培训！”

我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此务必学会扮演首席官的主角。

在这么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是对的，什么是错的呢？我，我们扮演的主角并无对错之分，只有适宜与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们务必是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们务必是能给员工信心的船长、舵手；当我们应对激烈的时，我们务必是英勇善战的将军；当我们应对需要我们扶持的下属时，我们务必是优秀的教练和导师。

但通常，许多的管理者只善于演好一个主角，不善于扮演其他的主角。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来做（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们务必学会转换自己的主角；作为管理者，我们务必帮忙我们的下属学会转换主角。

管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。

用Malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。

结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。

这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。

我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。

我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，就应首先关注结果，其次才是流程。

现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。

很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就就应得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功劳”。

许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，让人完成任务。

优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？

管理者以什么样的方式为人处事？信任！

即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。

为什么是信任？博弈论是这么说的：应对一个陌生人，你如何开局（两个选取：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。

为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方构成一个共赢的局面。

我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。

确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有潜质在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。

作为管理者，我们如何建立信任？

我想，我们要学会一些基本的做人的准则：

例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。

例如我们的成功都是下属的成功；不好说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。

例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。

例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。

最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎样办？

惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。

管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的CommonSense（常人的决定力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织务必有这样一个形式：在一个由普通人组成的群众下能够正常地运行。”

换句话说，管理的奇妙之处在于能够透过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不一样寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。

如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来决定一下我们周围的成功（以及的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师、重视的几位。

同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。

很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，正因他们具备了取得成功的两个基本素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。

因此，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。

那么，有效管理者的标准是什么？如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：管理的质量标准是什么？

我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”

如何把事情做正确？我们通常透过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。

但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？正因这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。

效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的，就是我们在做正确的事情。

让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和当地的大富翁一齐在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，Nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段下来，大富翁根本卖不出去，缩水了许多。N。却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待N，想把他灌醉后套出N。的秘密。

机会最之后了。大富翁问喝得有些不知南北的N。：“我让农民免费给我的驴子带给粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎样能做到每头驴卖80元还能够？”N。回答他：“你偷了农民的草料以及；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”

我们自然不就应学N。去偷驴。但要知道两者的区别在于：N。在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。

精选阅读（二）：

一个有效管理者的11面镜子一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，它应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地应对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。

许多许多的历史才能够培养一点点传统，许多许多的传统才能够培养一点点文化。在这天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管是过去还是此刻都就应避免。任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。问题是我们要如何避免犯错误？一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地应对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。

有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的职责，可你们给我犯下这样貌的错误。

如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的'错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，如果这天都是他们的错，你在干什么？我要是被他这样貌说，我就没脸再呆下去。因此在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起职责，错就是错嘛，干嘛要把职责推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。

有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的职责，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：bucketsstophere意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都就应把这句话当作自己的座右铭。

世界上有两种人，一种人在的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起职责。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的时，先自问一下，有没有负担起自己的职责，是不是非进的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，务必得勇于承担职责。

所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都能够启发，连门卫都能够启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到一个文员在写信封，写错了，就立刻把其他人一齐叫过来说，各位请看，这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大，“总经理”3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的；名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小；后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开？写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。

这叫机会教育，我在公司花很多时刻在教育上，但这都是辛苦在前，简单在后。千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的职责去教育他的下属，只有三成的职责是靠部门，而且部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。

人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才能够培养一点点传统，许多许多的传统才能够培养一点点文化。可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。比如准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，就会构成文化。世界强国的时刻观念都是十分强的。

很多老总都喜爱讲一句话：不好告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你能够命令部下带着们把那个山头给我攻下来，不好给我讲流多少血，我对血没有印象；不好跟我说死多少人，我不在乎，我只要求这天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜爱有这种派头。但是，这天我们是干，不是叫下属去死。我们就应强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。

如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的就应像教育自己的一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。

每个人都要经历、学校和社会教育。他怎样教育的，我们已经管不着了；他的老师当初告诉他什么，我们也来不及追究了，主管应成为他们的“”，有职责去教育他们。问题是，每个人的背景不一样，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那就应怎样教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，能够当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。

做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去决定。如果他十分喜爱钱，就让他去做；他做事很仔细，能够让他干设计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的人就应做会计；婆婆妈妈的人去搞客户服务；坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样，不一样的、不一样的学校培育出不一样的人，每个地方有不一样的文化、亚文化。作为主管，就应关注这些问题。我手下有个管理人员，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每一天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他十分高兴。

对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们能够给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，能够实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。因此，管理要适应对象，不能一视同仁。

有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。

总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有”经理抢着说：“错了世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的部门把它卖出去”

主管公司内部及公共关联的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品”

“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿”。

4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，但是我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、、企业与公共关联、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人必须要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，正因红球上写着两个字：利润”这位总裁的话绝对正确。没有利润，公司即使有最的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入。

做主管的有四大职责，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要职责。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去，而是要把追求利润看成是职责是目标，并且始终牢记心中。

作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不好一头撞到池壁才知道到了。不好花太多时刻在小问题上，要多花时刻在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙，他们每一天花90%的时刻去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。

做事要看大原则，每一天上班先做最重要最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。

我们强调要看目标，并不是说不好看问题，问题必须要看，而且要看得仔细，正因问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。因此，主管不好说我遇到了一个问题，要说我应对一个机会，这样的好处就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的对手就会抢先一步，正因行销学上有一句：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。

做主管的要有自己的威严，在公司里不好坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不能够，这叫没有伦理，坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。

不少主管很难做到这一点，原因是他常常期望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一齐，但这样他讲话就会没有威严。原因何在？正因他没有把公司的要求和纪律看得十分重要，却把私人和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有时是这样貌的，你对他好，他反而不感恩，反而认为你这个人能够十分的随便。

在我们公司，男职员拍女职员的肩膀我是有意见的，男职员如果讲黄色笑话也是不允许的，这叫坏了规矩。有一次，在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职员听，那女职员笑了笑。我立刻走过去告诉那位男职员：“这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听，如果你觉得不能讲，那么我们的职员也不能够，这叫公司伦理”我这话一说，他们显得十分困惑和尴尬。我的意思是，公司也要有伦理，如果这个时候我跟着他们一齐笑，那就等于把他们当成了哥们，就会破坏规矩，给管理带来麻烦。

因此我的下属和我在一齐，没有人能够随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多，十分的凶狠。敢于这样做，就是正因平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人时能够不流下一滴眼泪。我这天很简单，正因实际上我十分恩爱下属，只是不期望他们把我当作难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。

英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。

一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎样进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。

所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严。为什么有钱的人都喜爱买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，能够让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈简单。因此，主管不仅仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。

有的主管喜爱在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不好当老好人。我在公司常常讲一句话：做人（是指不讲原则只和稀泥这样的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。这天公司交给你一个任务，是期望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不好做。

古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用这天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。主管没有必要告诉自己不好做这个不好做那个，纠正那里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每一天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么？管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下方稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。因此，你要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容潜质不足的人。

还有的老总喜爱找一个潜质比自己差的人作副手，副手也找一个潜质比他差的人作部下，这样下去，潜质越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜爱用与自己地域关联或人缘关联较近的人，哪怕他的潜质差些。这都是纵容潜质不足的人。过度纵容潜质不足的人，让那些没有潜质、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。

不好眼中只有超级明星，要强调精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有这天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。

如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么？正因这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个第一，而其他的人得到的是落选者的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。

即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不好把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个TEAM。

很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么？正因一些超级明星不会感恩，他们认为能有这天是自己的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。因此，做老总的不好眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。

有一次，我问董事长：他们在干什么？董事长严肃地望着我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时他这样貌问我，我没有反应过来。又有一次，我问：他们那个工程……，“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。我对董事长承认，我错了。董事长说：“余总，那里只有我们，没有他们”这件事情给我很深的教训。在公司内部，在顾客面前，不好说“他们”，要说“我们”。

作为主管，千万别小看这一字之差。举个例子，我在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训，有一次经过附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。第二天我经过那里，进去跟营业员小姐说，我昨日买的杏仁豆腐是坏的。坏的？有没有带来？那个小姐问。我说，那又不值什么钱，我把它扔了，没关联，不好误会，我不是来要钱的。不不不，这是大事，你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上，没多久，咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到我面前说，先生，那里有5盒杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃，这是您昨日买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。我们店里卖出这样貌的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，如果下个礼拜一您还经过那里，您有兴趣的话，能够来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。这以后，我经过那里时都会去买东西。为什么？我它，我这辈子在那里买的任何东西，他们都会负起职责。其实，当时那个小姐不是卖给我东西的那位，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨日那个小姐的错，这是你自己的错。而他们只说，这是“我们”的错

主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，就应从你的生涯开始就建立起来，久而久之就会构成一种习惯，最后在公司才不会构成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。

有效的管理者并不做超多的决策。他们将精力集中于重要的决策，发奋解决少数处于概念明白最高水平的重要决定问题。有效的管理者致力于找出一种状况下的常量，深入思考策略性的和普遍性的东西，而不是“解决问题”。

因此，他们并不总是以决策的速度取胜；相反，他们认为使用太多的变量只能说明思路太散。有效的管理者试图了解决策的实质，以及决策务必满足的潜在的现实条件。他们想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聪明的。

根据每个案例的具体条件，有效的管理者知道做决策什么时候腰依据已有的规律，什么时候要随机应变。他们知道最精明的决策是正确的和错误之间的妥协，并且明了这两者的区别。

管理者知道决策过程中最花时刻的步骤不是做出决策，而是将决定付诸实践，除非决策已经落实到工作中，否则它还不是一项决策，顶多算是一个好的意向。

这意味着，虽然最有效的决策本身是基于概念明白的最高层，但是行动应当尽量与执行任务人员的潜质相匹配。总之，有效的管理人员知道，决策有其自身的系统化过程，以及明确确定的要素。

管理管理者读后感 篇9

管理者就必须卓有成效。 本书是杜拉克最著名的管理学著作之一。书中，杜拉克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：

1、 重视目标和绩效，只做正确的事情。

2、 一次只做一件事情，并只做最重要的事情；审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务；时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、 作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献？为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献？目标在于提高整体绩效。

4、 选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、 知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、只做有效的决策。

《有效者管理》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢？时间！我们的一生就是对时间的支出。 要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显现出这种能力的重要性。如果我们看到某位管理者每天都被下属包围着，那么要不就是授权没做好，要不就是下属的工作能力太差。一次只做一件事情。不管学习、工作或生活，我们可以在一段时间内安排多项任务，但是在特定的时间我们只能面对和感受一个。心猿意马就不能投入，最终也发现不了自己的价值。这可以让我们做到既有效，而且高效。 此外，我们能贡献什么，应该是每个人都需要时常思考的问题。自己是否真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果对于分配给我们的每一项工作，我们都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那么我们一定能够得到很好的发展空间和成长的机会。

摘抄精典句子：

1、 管理者，就必须卓有成效。

2、 认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

3、 卓有成效是可以学会的。

4、 卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

5、 一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

6、 有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

7、 有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

8、 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

9、 有效的管理者会顺应自己的`习性，不会勉强自己。

10、 有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

12、 有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

13、 “专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

14、 有效的管理者不做太多的决策，他们所做的，都是重大的决策。

15、 有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

细节营销读后感(优选9篇)

读书是我们与生俱来的本能，当我们阅读作者的作品时，我们的心灵也在其中领悟到一些东西。您会为写作品的读后感感到困惑吗？栏目小编为您准备了一篇关于“细节营销读后感”的详细解读。

细节营销读后感 篇1

读《细节营销》有感

市场营销部门*** 2013年12月17日

最近阅读了《细节营销》一书，感觉还有不少较为新颖的观点和一些看法，尤其是较为系统的分析了营销中关于研发、客户、市场和渠道的特性，其中很多观点和亮点值得深思和借鉴。

这里的研发指的是产品策略和营销策略。坦率地说，国家政策研究室是整个业务系统的指挥中心。因此，我们这里需要的是对行业、地区、政治经济等敏感、前瞻性强的专家。这本书还明确指出，一家公司至少有几个真正的营销经理。我们可以思考谁才是真正的营销经理，更重要的是，如何培养几个营销专家？

另外关于产品，应该是先经过调研和分析，制定整个公司的产品规划，接下来才是在这个大规划的前提下，根据每个区域、每个细分市场的产品规划，这样才能保证产品规划的通畅性和一致性，同时也能兼顾不同特性市场的互补性。而现状往往是各区域报自己的产品规划，然后汇总审批，精编成总的产品规划，这样的产品规划我觉得是“被规划”，这样的规划产品和配置表现乱是正常的，不乱才是不正常的。研发是做好市场的根基所在，这点是非常明确的。

其次，此书对于客户做了较细致的阐述，客户的分类，客户关系的管理以及开拓开户的方法，因大同小异，就不在啰嗦，但关于客户的流失率和客户导向，作者确实有较为深刻的剖析。顾客流失往往是看不见和被忽视的。有一个经典的例子：如果你上班发现桌上的电脑不见了，我想你会打电话给保安。

保安会来你办公室调查的。你上次看电脑是什么时候？门锁上了吗？小偷是从窗户进来的还是别的什么地方进来的？

接下来，公司会给所有员工发邮件，提醒他们吃饭时要小心，锁门等。但如果客户离开了怎么办？谁去叫保安？

谁报警了？谁会给所有员工发邮件？那么，让我们再想想，我们对一位愤怒的顾客给我们发来的投诉信关注了多少？

客户的流失是有一定传染性的，客户流失率降低一半，公司价值增长一番，这个具体数据我不知道对不，但我觉得降低客户流失率肯定是提升业绩的一个强有力的保证。

关于市场，最主要的是对市场的分类和管理，尤其是我们现在负责的海外市场，每个区域都有很多国家，每个国家与国家都大相径庭，一刀切的策略和措施肯定有不合适之处，但每个市场都有一个针对的政策，从目前的人力物力财力来说，也不现实。这样，对该地区的负责国进行分类就非常重要了。从产品、政策、区域、产能等角度，将市场分为几类，制定差异化的销售政策，投入相应的资源。书中有句非常经典的话：

竞争并不发生在行业层面，而是在于细分市场层面。同样的市场，同质化的产品，谁管理的更科学，谁就得到更多的份额。

营销的关键环节是在4p中的位置，即渠道。海外市场渠道尤为关键，我们的一个国家经理往往一个人负责一个国家，或者好几个国家，凭自己的实力和能力，对区域内的每一个客户都做到了如指掌还有一定难度，所以要充分有效发挥渠道的重要性，做到为我所用。如何在一个国家选择合适的经销商，什么样的经销商适合我们？

我觉得最重要的是我们应该先回顾一下我们的渠道政策，评估一下我们的渠道实力，找出那些能够认清宇通文化、有较强业务能力的经销商。另外选经销商时，不应拘泥于大和强，匹配才是最合适的，其实也就是通俗讲的门当户对。

以上，是我读此书后对工作的一些想法，仅此而已。

市场营销部：***

2013年12月17日

细节营销读后感 篇2

近期学习了柏唯良教授的《细节营销》，此书生动活泼的写作风格，可以当小说读，但绝不是一笑了之，笑完让人深思，笑完让你开窍。良药未必要苦口，包上糖衣并不影响药效。我觉得，正儿八经的道理，可以用非正经的方式讲述，亦庄亦谐，便于理解和记忆。

细节营销，就是指企业营销工作的每一细节设身处地为消费者着想，借以最大限度满足其物质和精神需求的营销工作。在《细节营销》中，他这样描述营销之道：营销之道，即是通过客户的眼睛看世界，从客户的角度看问题。在书中，他也多次提起这条原则。但的确，从客户的角度看事情，说起来容易做起来难，多半是做不到的，做不到是常态，做到是例外。公司口口声声以客户为导向，说得热闹漂亮，横幅标语高高挂，使命愿景众口夸，客户为先，客户为上。然而，说归说，做归做，日子照常过。教授在书中列举了一个身边的例子，荷兰的银行列有中午时间不予办理的费力耗时的业务清单。当时他也以为，那是因为中午比较忙的缘故。谁知，出纳给他的答案却是中午我们有的出纳出去吃饭了。这就是营销中常常出现的问题。你和你的客户完全生活在两个完全不同的世界里，那么你就很难见其所见，于是站在客户的角度看问题也就成了现代公司营销战略中的最大障碍。

对于企业如何学习和客户感同身受，他提出了6种具体办法，它们是：

1.看清现实：　看清现实，说来简单做起来难，我们很多领导只专注与自己的产品，只知道自己产品的诸多优点。从来不去了解竞争对手的产品优缺点，也很少成立专门的竞争对手产品研究小组，所以很容易别自己产品蒙蔽双眼。办公室应把竞争对手的产品和自己的产品摆放一起，随时了解对手的产品，这才叫看清现实。

2.找离你而去的客户谈话，找客户丢失的原因：如果哪天我们上班，发现电脑桌上电脑不见了，当然大家第一反应应该是报案，叫保安。然后保安会到你那办公室调查原因，比如问你最后一次看到电脑是什么时候，窗户有没有关等。然后保安会向全体员工发邮件，提醒大家要小心，去吃中午饭时也要锁门，等等。也许，从此以后，公司还会出一条新规定，所有的电脑都必须要链子栓好。但是当我们的客户在你这里买了一次货以后，第二次去了别人家买，或者是以后再也不来买了。我们有没有重视过，有没有组织安排分析客户不来的原因。我们的答案是很少有。实际上这样的客户流失造成的损失远比电脑失窃的损失要严重的多。因此，需要经常重视离去的客户的统计，并时常去倾听他们怎么跟你说，找出他们离你而去的原因。不高兴的客户不会我们觉得心头暖热，但是他们会让我们知道很多东西。

3.至少一部分销售人员、市场营销人员，甚至首席执行官来自客户：正如中国的一句古话，：不识庐山真面目，只缘身在此山中。很多时候，我们竞争对手对我们自己的弱点分析要比我们自己分析的更透彻，竞争对手自己一些好的经验我们也是很难搬过来，予以实践。所有我们应该学会善于从我们的客户中招贤纳士。

4.让你的客户帮你管理：实际上最了解你的客户的专家是客户自己。做任何的产品定位和开发，要学会利用客户来评估，让客户从他们的自身的角度和专业来评估。比如张总一直在强度，有些产品我们介入市场之前，大家都觉得很复杂，难度大。但实际上所有的产品，不管多复杂，关键是能实现满足客户的使用就可以了。这就需要客户对一些使用性能的基本要求从另一方面来重新诠释了。

5.做你自己的客户：有时候自己一直以为自己最了解自己的公司流程，实际上的操作与理论上的操作还是存在很大的差距的。比如，你打个电话给你自己公司的服务热线求助，质量异议投诉反馈等等，看他们如何处理，感受一下他们是怎么折磨客户的。有或者我们假设（模拟）自己从公司签订了一个订单，看从合同签订到合同执行，最后结束合同，所有流程自己站在客户的角度，让他们服务一遍，看还有哪些不满意和需要提高的。

6.做你竞争对手的客户。自己可以和竞争对手合作，看看他们做事的方式有何不同，再想想为什么。接受竞争对手的服务，这样可以更全面更深入地了解客户的视角，并且可以借鉴竞争对手的做法。如果他们的做法行之无效，你也不会失去什么，如果他们的做法行之有效，你的印钞机就会运转的更好。

另外一方面，柏教授在《细节营销》中特别强调着眼于细微之处的营销，我的理解是，魔鬼和上帝都在细节中，细节体现深度。常人是肉眼，往往见表不见里，见近不见远，局限于常识，只能叫看懂；专家是慧眼，透过现象看到事物的本质、变化、因果关系，这叫看透。世界不复杂，是我们看复杂了；事情不复杂，是我们弄复杂了。大道至简，最深奥的道理寓于最平常的生活中，最复杂的事情是用最简单的方法解决的。如果我们学会用哲学的眼光看问题，了解事物的本质，掌握事物的规律，弄清事物之间的联系，就能纲举目张，一通百通，观察事物的结构就能明白许多事情。

细节营销是企业经营管理理念上的转变。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。细节营销必然会给企业带来四大转变，随意化到规范化的转变，经验型到科学型的转变，外延式到内涵式转变，粗放式到精细化转变。细节营销有较强的可操作性，为了不只是停留在一些原则上，细节营销的规范应遵循的步骤是：

（1）研究市场需求的变化趋势及收集目标消费者的意见及建议；

（2）研究有关个案，总结共同的细节问题；

（3）制定让消费者满意的细节标准；

（4）在营销实战中检验和不断完善这些标准；

（5）企业管理者明确相应监督机制。

希望我们能够在今后的市场营销中，重视细节营销的作用，并把其5个步骤付诸于行动，这样我们才能不断规范我们的流程，完善我们的细节，才能永远立于不败之地。

细节营销读后感 篇3

在日常学习、工作或生活中，大家都写过作文吧，作文一定要做到主题集中，围绕同一主题作深入阐述，切忌东拉西扯，主题涣散甚至无主题。你知道作文怎样写才规范吗？以下是小编为大家整理的《细节营销》读后感作文，欢迎大家分享。

最近阅读了《细节营销》一书，感觉还有不少较为新颖的观点和一些看法，尤其是较为系统的分析了营销中关于研发、客户、市场和渠道的特性，其中很多观点和亮点值得深思和借鉴。

这里的研发，指的是产品策略和营销策略，说白了，也就是国家的政策研究办公室，是整个业务体系的指挥中枢，所以，我们这里需要的是专家，是对行业、地域、政治经济等等都应该有一定敏感性和前瞻性的大内高手。书中也鲜明的提出，一个公司至少有几个真正的营销经理，我们可以对号入座的去想想，究竟谁是真正的营销经理？更重要的是如何才能培养出几个营销专家？另外关于产品，应该是先经过调研和分析，制定整个公司的产品规划，接下来才是在这个大规划的前提下，根据每个区域、每个细分市场的产品规划，这样才能保证产品规划的通畅性和一致性，同时也能兼顾不同特性市场的互补性。而现状往往是各区域报自己的产品规划，然后汇总审批，精编成总的产品规划，这样的产品规划我觉得是“被规划”，这样的规划产品和配置表现乱是正常的，不乱才是不正常的。研发是做好市场的根基所在，这点是非常明确的。

其次，此书对于客户做了较细致的阐述，客户的分类，客户关系的管理以及开拓开户的方法，因大同小异，就不在啰嗦，但关于客户的流失率和客户导向，作者确实有较为深刻的剖析。客户的流失，往往是隐形的，不被重视的，有个较为经典的例子：如果你去上班，发现桌上电脑不见了，我想你肯定会叫保安。保安会到你办公室调查，最后一次什么时间看见电脑？门有没有锁？贼是从窗户进来的还是别的什么地方进来的？接下来，公司会向全体员工发电邮，提醒大家要小心，去吃中午饭时也要锁门，等等。但是如果一个客户离开了会怎么样呢？谁又去叫保安了呢？谁去报警了呢？谁会电邮给全体员工呢？从而，我们再想想，对于一个离开我们愤怒的客户发来的投诉信，我们又给予了几份关注呢？客户的流失是有一定传染性的，客户流失率降低一半，公司价值增长一番，这个具体数据我不知道对不，但我觉得降低客户流失率肯定是提升业绩的一个强有力的保证。

关于市场，最主要的是对市场的分类和管理，尤其是我们现在负责的.海外市场，每个区域都有很多国家，每个国家与国家都大相径庭，一刀切的策略和措施肯定有不合适之处，但每个市场都有一个针对的政策，从目前的人力物力财力来说，也不现实。这样，如何能把区域内所负责的国家分类，显得就很重要了，从产品，政策，地域，生产能力等等纬度，将市场分成相应的几类，制定差异化的销售政策，投入相应的资源。书中有句非常经典的话：竞争并不发生在行业层面，而是在于细分市场层面。同样的市场，同质化的产品，谁管理的更科学，谁得到的份额就越多。

营销中关键的一环，也就是4p中的place，也就是渠道。海外市场渠道尤为关键，我们的一个国家经理往往一个人负责一个国家，或者好几个国家，凭自己的实力和能力，对区域内的每一个客户都做到了如指掌还有一定难度，所以要充分有效发挥渠道的重要性，做到为我所用。如何在一个国家选到合适的经销商，什么样的经销商是适合我们的经销商？我觉得最重要的是我们要首先回顾我们的渠道政策，评估我们的渠道实力，找出既能认可宇通文化，又有较强业务能力的经销商。另外选经销商时，不应拘泥于大和强，匹配才是最合适的，其实也就是通俗讲的门当户对。

以上，是我读此书后对工作的一些想法，仅此而已。

细节营销读后感 篇4

学习累心，但开卷受益。尤其用心琢磨，把书本的知识吃透，变成自己脑中的实用知识，达到学以致用，更是累心累脑的事情。然而处在当今竞争环境的大时代背景下，信息暴炸，创新不断，知识更新迅速，学习已成为人生的首要任务终生的问题，否则不进则退。因此现代人要想活好不易！活的累心累脑亦属常事！

学习是为做事，做好事更需用心。近日翻阅《细节营销》一书，觉得较为实用，浅显易懂，体现了细节营销的主旨。问题是学者能否学以致用，用心实践，因地制宜，因势利导，变通制胜，激发起内心的营销灵感，释放出自己内心天生的市场营销才华。这是书中未得细道而希望的所在。

书中首节提出市场营销是什么？他给出的市场营销的定义和内涵，我细品玩味后是认同的，即：

（1）是著名的4个P和4个C问题，4个P是生产商的视角：涉及产品、价格、促销、渠道等要素；4个C是反映客户的视角，考虑客户需求、成本、宣传、方便等要素；

（2）市场营销是一种经营理念；

（3）市场营销是一门科学。

这三点我认为涵盖了市场营销学的内容概要，因此真正懂得市场营销学不易，而要做好市场营销更不易！当今社会“怪论”层出不穷，一些“怪论”亦不无道理，从一定层面和角度说明了一些表象的`实质，但不能反映事物全面现象和本质，只有多角度全面透视，方能把握本质和规律，说透一个问题。

如以上定义的三个方面，我解读为：一视角问题，在当今市场什么多供大于求的情况下，企业生产经营产品，首先要学会从客户的角度考虑问题，为客户创造价值和服务，其次对细分市场消费客户的定位需求，而不是从企业或经销商自身角度考虑，否则，市场客户有何理由要消费你的产品。第二，应有正确的经营理念，才能提供真正性价比合理的产品或服务。没有正确的经营理念为根本，是不可能产生物廉价美、性价比合理的产品或服务的，市场营销胡乱忽悠，只能蒙骗一时，而不能常此以往。第三，营销是一门学问，说明要做好营销，并非人人可为，难芋充数就行，需要具备较高的综合素质，懂一些公关学，心理学，学会一些市场管理学的知识，还应具备用心和吃苦耐劳的精神。因此不断强化培训充实非常重要。同时让我感到营销是一门多边通用学科，在当今市场经济环境下，学好营销学，无论是从商从政，还是其他行业，皆为一门实用学问，就拿不沾边的从政来说，招商引资就不能离开营销学，要做好公仆，赢得草根信服尊重，能换位思考，以人为本，放下身架，做一不倒翁，营销学也是有用的。

作为从事管理工作，我尤其对书中营销数学一节感兴趣，这是一般营销书中未涉及或谈的很少的内容，具有简明实用性，愿介绍如下几则营销数学方式，与有兴趣者一起分享。

细节营销读后感 篇5

汪教授还讲到了厂家所发挥的两大智能：教育与监控。在培训经销商的同时，要督促他们提高整个队伍的素质。

客户的满意定理中，一个忠诚的老客户对于我们的成本很低，一个新客户的服务成本则很高了，所以我们要在招商中做到维护好我们的每一个老客户，让他们了解政策与战术，同时提高我们的销量，达到共赢这个目标。

看不到细节,或者不把细节当回事，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。从细节出发，注重细节，既要认真对待工作，把小事做细，又要注重在工作细节中寻找机遇，才能走上成功之路。

于我自己的工作相比，确实存在许多不足，在今后的工作中急待改进。我会在细节上做更多的努力，并将这些灵活运用到我们的药品投资中，使我不断进步和提高。

细节营销读后感 篇6

室雅何须大，书好不在厚。

帮助你的客户，让他们的生活更方便、更舒适，体验“消费”进而购买“产品”，将市场营销工具（4P）转化成客户体验（4C）。

要超越技术创新，还要进行市场营销的创新，要创造鼓励营销经理敢于和勇于尝试新方法，犯错是安全的，是必需的。营销只有通过尝试各种不同的方法、犯不同的错误才能找到正确的道路。你的产品离开工厂后情况如何呢？去做研发。整合市场营销的4P和4C，寻找新点子、尝试新方法，特别是打破市场营销4个P的隔膜，融会贯通的那些新点子、新方法。

发现、测试、完善。在市场营销中，没有一个道理永远是正确的。一个优秀的市场营销经理应是一个冷静实干、不断试验的科学家。“信而行之，胜于不信而不行之”。提高成功的概率，赢面有利于你就不危险。

一家公司的价值取决于它的客户。通过客户的眼睛看世界、从客户的角度看问题，设身处地、感同身受，体会客户的痛苦和消费经历。从客户角度看问题的6种办法：看清现实；找离你而去的前客户谈谈；至少一部分销售人员、市场营销人员，甚至新首席执行官应来自客户；让你的客户帮你管理；做一做你自己的客户；也做做你竞争对手的客户。

公司的目标是利润最大化。双赢是很好，但到底你赢多少，我赢多少呢？让你的客户足够满意，确保他不去找你的竞争对手就好了。在此基础上增加的每一分满意度都应该伴随着价格的增长，也就是你的利润的增长。

人人都有的“讨厌失去症”（“讨厌失去”的倾向强于“讨厌风险”的倾向），告诉潜在的客户如果他不买会失去什么。推出新产品，实则是在请客户冒险，因为人们在避免损失时是愿意冒险的，所以你不要告诉他买了你的东西会得到些什么，要告诉他若不买你的东西会失去些什么。

如果你要利用人的贪婪、恐惧、欲望等情感，希望客户做出非理性而不是理性的决策时，那么你要先分散他的注意力，让他不能集中精神思考。记住，赌场从来不放很舒缓的钢琴曲。

小恩小惠引出大恩大惠。施与小恩惠，犹如做了份投资，投资于他和你的关系。鉴于人人恨失，他害怕不给你恩惠会失去已做的关系投资，所以就顺下去给你大恩惠了。

工厂的职责是创造优质产品，市场营销的职责是创造优质的客户。公司必须确定并衡量客户质量，市场营销经理的报酬还应该取决于他们在维护和提高客户质量方面的表现。随着产品日益同质化、商品化、普通化，公司的竞争优势将越来越多地取决于客户质量的差异。客户质量就是成本优势，就是品牌。

不了解竞争对手的客户，就无法了解自己的客户。不要只是阅读有关客户的资料，直接去寻访客户，眼见为实。

市场营销的职责就是要管理好五力（波特五力模型）：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

如果买方有机会将你的钱弄到他自己的腰包，他是不会错过这个机会的。如果供应商有机会将你的钱弄到他自己的腰包，他也是不会错过这个机会的。你若不能控制供应商的议价能力，你就赚不了钱。

竞争并不发生在行业层面，而是发生在细分市场层面。创造一个只属于自己、有着大量优质客户的细分市场。利基市场虽小，但边界清晰，洞里乾坤。界定细分市场时，大小应相宜，不求更好，但求不同，自立门户，自创山头。随着你逐步长大，界定的市场也要相应扩大，或者复制已有市场，扩大规模。在10%的细分市场上占稳100%的市场份额，而不是贪多嚼不烂，在100%的大市场上只占10%的份额。新产品的研发是好事，但是新市场的研发更好；失去好客户是坏事，扔掉坏客户是好事。

贿赂是价格竞争的另一种形式而已，价格竞争既不会带来爱和忠诚也不会带来财富。你的最好的客户应该对你的产品和服务更感兴趣，而不是你提供的贿赂。

如果客户流失率降低一半，客户生命周期就延长一倍，客户为公司带来的利润就增加一倍，公司价值也就翻一番。

服务差、产品差、价格高会把客户赶跑，但也不要忘了惰性也会使客户成为前客户。很多客户不再和我们做生意了，没有什么特别的原因，他们就是忘了我们的存在了。提醒客户你的存在。

设计高黏度的客户关系。一家公司可以考虑在给客户提供主要产品和服务的基础之上提供其他的附属产品和服务，倒不是为了增加销售收入，而是提高客户转换供应商的成本和复杂度。

离婚的不愉快蒙蔽了你的眼睛，你忘了一个重要事实，那就是这个客户曾经是个优质客户，他是真心爱你才不断提意见希望你能改进，结果你无动于衷，他最后不得不狠心离开，跟你永远再见。

细节营销读后感 篇7

3．至少一部分销售人员、市场营销人员，甚至首席执行官来自客户：正如中国的一句古话，：不识庐山真面目，只缘身在此山中。

很多时候， 我们竞争对手对我们自己的弱点分析要比我们自己分析的更透彻，竞争对手自己一些好的经验我们也是很难搬过来，予以实践。我们都应该学会善于从客户那里招聘人才。

四。让你的客户帮你管理：事实上，最了解你的客户的专家是客户自己。做任何产品的定位和开发，都要学会用客户来评价，让客户从自己的角度和专业来评价。

比如张总一直在强度， 有些产品我们介入市场之前， 大家都觉得很复杂， 难度大。但实实上，所有的产品，无论多么复杂，关键是要满足客户的需求。这要求客户从另一个方面重新解释一些使用性能的基本要求。

5．做你自己的客户：有时候自己一直以为自己最了解自己的公司流程， 实际上的操作与理论上的操作还是存在很大的差距的。 比如，你打个**给你自己公司的服务**求助，质量异议投诉反馈等等， 看他们如何处理， 感受一下他们是怎么折磨客户的。

有或者我们假设（模拟）自己从公司签订了一个订单， 看从合同签订到合同执行，最后结束合同，所有流程自己站在客户的角度，让他们服务一遍， 看还有哪些不满意和需要提高的。

6．做你竞争对手的客户。你可以和你的竞争对手合作，看看他们是如何以不同的方式做事的，并思考为什么。接受竞争对手的服务，更加全面、深入地了解客户的观点，学习竞争对手的做法。

如果他们的做法行之无效， 你也不会失去什么， 如果他们的做法行之有效， 你的“印钞机”就会运转的更好。

另外一方面， 柏教授在《细节营销》中特别强调着眼于细微之处的营销，我的理解是，魔鬼和上帝都在细节中，细节体现深度。常人是肉眼，往往见表不见里，见近不见远，局限于常识，只能叫看懂；专家很有眼光。通过现象可以看到事物的本质、变化和因果关系。这叫做穿透。世界不复杂，是我们看复杂了；事情不复杂，是我们弄复杂了。

最深刻的真理在于最平凡的生活。最复杂的事情用最简单的方法解决。如果我们学会用哲学的眼光看问题，了解事物的本质，掌握事物的规律，弄清事物之间的联系，就能纲举目张，一通百通，观察事物的结构就能明白许多事情。

细节营销是企业经营理念的转变。文雅是一种意识，一种观念，一种严肃的态度，一种追求完美的文化。细节营销必然会给企业带来四大转变，随意化到规范化的转变，经验型到科学型的转变，外延式到内涵式转变，粗放式到精细化转变。

细节营销具有较强的可操作性。为了不只是停留在某些原则上，详细营销规范中应遵循的步骤如下：

(1)研究市场需求的变化趋势及收集目标消费者的意见及建议；

(2)研究有关个案，总结共同的细节问题；

(3)制定让消费者满意的细节标准；

(4)在营销实战中检验和不断完善这些标准；

(5)企业管理者明确相应监督机制。

希望我们能够在今后的市场营销中，重视细节营销的作用，并把其5个步骤付诸于行动， 这样我们才能不断规范我们的流程，完善我们的细节， 才能永远立于不败之地。

市场营销部： 王贤平

2011年6月 30日

细节营销读后感 篇8

最近阅读了《细节营销》一书，感觉书中有较为新颖的观点和一些看法，尤其是较为系统分析了营销中的研发、客户、市场和定价策略的特性。

这里的研发指的是市场如何发展和规划，包括从产品研发、市场营销和管理策略。说白了，就是产品离开工厂后，何去何从？在这方面，需要专家来规划。所谓专家，就是对行业、地区、政治经济、宏观经济等都要敏感、有前瞻性的专家。

书中提到“一个公司至少要有几个真正的市场营销经理”，究竟谁是真正的营销经理？如何做好一名营销专家？首先关于产品，应该有先经过调研和分析，制定整个公司的产品规划，接下来就是根据每个区域、每个细分市场的产品规划，明确客户，对每个区域的客户进行分类和管理，这样一来保证产品规划的通畅性和一致性。

每个区域可以把产品规则汇总一起，编成总的产品规划，这样可以形成统一“被规划”，可以非常准确知道产品在各个区域销售的销售情况。研发就是做好市场的根基所在，这点非常明确。

其次，对客户进行了简要的描述，明确了客户质量、分类管理和新客户开发的方法。关于客户的流失率和客户导向，作者做了较为深刻的剖析。客户是如何流失？

客户的流失是无形的，不被重视的。如果你回家发现桌上的电脑不见了，你一定会报警的。公安会去你的房间不调查。问你最后一次看到那台电脑是什么时候，门是锁着的，小偷是从窗户还是其他地方进来的。公安会向整栋楼的租客出个通知，提醒大家小心，出远门需要把贵重东西带在身上，而且要关好门、窗，等等。

但是如果一个客户离开会怎样呢？谁会报警？想想当顾客离开时，一封愤怒的投诉信是如何寄给我们的，我们会给予多少关注？

这个是需要我们反思的。客户流失率具有传染性。客户流失率降低了一半，公司价值翻了一番。这些数据并没有被详细的数据所证明，但是我认为降低客户流失率可以提高性能。

关于市场，最主要是对市场的分类和管理。在现在龙头企业在某此市场占有率较为多，想进行这市场就需要细分市场。如今选对市场细分显得前所未有的重要。

有个较为经典的例子：克莱斯勒在美国生产出第一批家庭微型面包车，这个微型面包车的设计对象是妈妈们，目的在于生产出一种安全、灵活、实用，能帮助妈妈将小孩、书包、体育用品和柴米油盐集于一车的运输工具。克莱斯勒在微型面包车独立先占领市场，使当时克莱斯勒市场份额越来越多。

也证明书中所说非常经典一句“竟争并不发生在行业层面，而是在于细分市场层面”，同样的市场，同质化的产品，谁的管理更科学，谁得的市场份额就越多。

营销中关键的一环是4p中的price，就是价格。市场营销的重要原则是：价格是市场营销4p中的最后一个p，而不是第一个p。

市场营销做得好的人会尽量推迟价格的时间。有一个经典的例子：美国彩虹吸尘器公司以1000美元的天价出售吸尘器。普通的吸尘器只有50美元，而昂贵的吸尘器只有300美元。

首先，向客户介绍彩虹吸尘器。与其他吸尘器相比，彩虹吸尘器的灰尘不会被吸进纸袋，而是被吸进水容器。真空清洗后，可将脏水倒出。如果灰尘留在空气中，会伤害你的肺，加重呼吸问题等。感兴趣的客户自然想知道价格是多少，销售代表知道一提到价格，这话就结束了，他们会说：“我不再想告诉价格是多少，我不希望你是因为价格低才买这个产品，我要确保你是的确需要这个产品才来买。

”销售代表做多次演示这个产品的所有价值，不用买普通的吸尘器纸袋省下的钱、不用看医生买药省下的钱、不请假少扣工资省下的钱等等。这账一算，可以省下一大笔钱。这样，在顾客几乎跪下要求销售代表告诉他价格之前，销售代表不会告诉他价格。

情人眼里出西施，客户眼里出价值，但是你不跟客户解释价值，他未必看得到价值，所以，对于你的产品能给客户提供的价值了如指掌，对产品价值进行研发，然后把这价值放到客户眼中上、心中，然后再谈价格。这样，看起来不可能的事情就变得可能了。

以上，是我读此书后对工作的一些想法，仅此而已。

细节营销读后感 篇9

细节营销读后感

近期学习了柏唯良教授的《细节营销》，此书生动活泼的写作风格，可以当**读，但绝不是一笑了之，笑完让人深思，笑完让你开窍。良药未必要苦口，包上糖衣并不影响药效。我觉得，正儿八经的道理，可以用非正经的方式讲述，亦庄亦谐，便于理解和记忆。

细节营销是指企业营销工作的每一个细节都以消费者的利益为出发点，最大限度地满足消费者的物质和精神需求的营销工作。在《细节营销》中，他这样描述营销之道：营销之道，即是通过客户的眼睛看世界，从客户的角度看问题。

在书中，他也多次提起这条原则。但从客户的角度来看，说起来容易做起来难，大部分都做不到，这是正常情况，也是例外。公司口口声声“以客户为导向”，说得热闹漂亮，横幅标语高高挂，使命愿景众口夸，客户为先，客户为上。

然而，说归说，做归做，日子照常过。教授在书中列举了一个身边的例子，荷兰的银行列有中午时间不予办理的费力耗时的业务清单。当时，他还以为是因为中午很忙。

谁知，出纳给他的答案却是“中午我们有的出纳出去吃饭了”。这就是营销中常常出现的问题。你和你的客户生活在两个完全不同的世界，所以你很难看到他们看到的东西，所以站在客户的角度是现代公司营销战略的最大障碍。

对于企业如何学习“和客户感同身受”，他提出了6种具体办法，它们是：

一。看清现实：很难看清现实，简单地去做。我们很多领导只关注自己的产品，只知道自己产品的很多优势。

从来不知道竞争对手产品的优劣，也很少为竞争对手的产品成立专门的研究小组，所以很容易避免自己的产品被蒙蔽。办公室要把竞争对手的产品和自己的产品放在一起，随时了解竞争对手的产品，这样才能看清现实。

2。找离开你的客户谈谈，找出客户流失的原因：如果有一天我们去上班，发现电脑桌上的电脑不见了，当然，第一反应应该是报案，打**给报案。

然后保安会来你的办公室调查原因，比如你最后一次看到电脑是什么时候，窗户是否关了。然后保安会给所有工作人员发邮件提醒大家小心，午饭时锁门等。也许，从现在起，公司会想出一个新规则，所有的计算机都必须用链子锁起来。

但是当我们的顾客向你买了一次货，他们就第二次去别人家，否则他们就再也不会买了。我们有没有注意到，有没有组织分析客户没有来的原因。我们的答案是很少有。

事实上，客户流失造成的损失远比电脑失窃造成的损失严重。因此，我们需要更加关注离职客户的统计数据，倾听他们如何告诉你，找出他们离开你的原因。不开心的顾客对我们不热情，但他们会让我们知道很多。

服务营销学读后感(锦集三篇)

考虑到你的需要，栏目小编特地编辑了“服务营销学读后感”，读完作者写的作品以后，相信大家都有很多值得分享的东西。为了把这份触动变成永恒，就需要用文字来记录了，一篇好的作品应该有哪些要素？我们希望提供有价值的资讯和经验欢迎大家阅读和借鉴这篇文章！

服务营销学读后感【篇1】

弹指一挥间，大二生活已即将结束，回顾这学期，服务营销学是我最喜欢的课程之一，服务营销学本以为是很枯燥的、无趣的，但刘老师讲课风趣横生、激-情四溢、结合实际、通俗易懂，加上那带有闽南口音的腔调，格外地好听。课堂上学习的不仅仅是理论知识，更重要的是很多做人做事的道理。下面就这两点做简要叙述。

我国的服务业生产总值占国民生产总值的比重已已升至40.3%，这跟发达国家的70%相比，还有很大的差距，所以发展空间很大。要知道服务业是带动就业能力最强的，所以在我国推广服务营销学有着重大的现实意义。

服务营销学是从市场营销学中派生出来的且异于市场营销的一门独立的学科，集中研究了在传统的4P组合不够用来推广服务的情况下，又增加了“人”、“服务过程”和“有形展示”3个变量，从形成了7P组合，服务营销最核心的就是这7P了，下面我大概的介绍下。

服务产品，服务产品的概念可以从顾客利益、服务观念、基本服务组合和服务递送体系来理解。服务企业在进行产品决策时，利用安索夫“产品/市场矩阵”形成了服务企业的4种增长矩阵，即市场渗透、新产品开发、市场开发和多角化经营。随着服务业的不断发展，市场竞争的日趋激烈，服务企业必须要重视开发新的服务产品。在服务营销中，企业要取得竞争优势必须要形成企业的服务特色，创造服务品牌，品牌能创造经济或社会效益。

服务定价，服务定价除了受成本、需求和竞争因素外，还受服务业特征的影响，企业在确定服务产品价格目标时，必须考虑产品的市场地位服务产品的生命周期阶段、价格的战略角度等因素。常用的有成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。

服务渠道，服务分销渠道是指服务从生产者移向消费者所涉及的一系列公司中间商。服务公司的销售渠道主要有直销和中介机构销售两种，比较创新一点的有租赁服务、特许经营、在综合服务和准零售化等形式。

服务促销，促销是一种带有刺激的沟通，能够起到告知、劝说和提醒的功能，使顾客理解、接受服务企业的服务。服务促销组合包括广告、人员推销和公共关系等。

服务人员，服务是通过服务人员与顾客的交往完成的，服务人员的行为对企业的服务质量起着决定性作用。只有对员工好，员工才会对你的顾客好。

服务过程，它是服务营销组合中的一个主要因素，可以分为线性作业、订单生产、间歇性作业等。提高服务业生产率，主要靠提高服务员工的素质、采用系统化合高科技服务和引入新服务等。

服务有形展示，服务企业通过对服务工具、设备、员工、信息资料和价格表等为顾客提供有形的服务线索增强顾客对服务的理解和认识，加强顾客对企业的信任度。

除了这些我们将来工作所必不可少的理论知识外，在课堂上我们还学到了很多为人处事的道理。做营销的就是要“吃千辛万苦，说千言万语，走千山万水，想千方百计”，确实不错，我们毕业出来必须得从业务员做起，天天要“扫大街”，不付出努力是不可能成功的，营销人员除了这吃苦耐劳的韧性外还要悟性和灵性，这“三性”对营销人员很重要。还有就是我们生活中做人的道理，卖产品其实就是在卖自己，我们先让顾客喜欢自己，进而才会喜欢我们的产品。怎样让顾客喜欢自己呢？首先要“嘴上有蜜，脸上有花”，时刻保持温馨的微笑，然后是我们的穿着打扮，什么样的场合穿什么样服装，让人看起来要整洁大方得体，再者就是我们的内涵，一个人的涵养不是一天两天形成的，而是长时间的不断地积累潜移默化的形成的，那么怎样提高我们的内涵呢？首先我们要读书，从书中汲取先辈贤达的智慧和品德；其次是要掌握多种技能，什么都要略知一二，知识面要广；最后是我们要学会说话的艺术，我们要懂得什么话该说，什么话不该说等等。

听完刘老师的课，我有一种“听君一席话，胜读十年书”的感觉，所学到的远不止上述几点。经典的刘老师语录，我们也常挂嘴边。不管怎么样，我想我们都要像那首课间曲一样：爱拼才会赢！！

服务营销学读后感【篇2】

弹指一挥间，大二生活已即将结束，回顾这学期，服务营销学是我最喜欢的课程之一，服务营销学本以为是很枯燥的、无趣的，但刘老师讲课风趣横生、激-情四溢、结合实际、通俗易懂，加上那带有闽南口音的腔调，格外地好听。在课堂上学习知识理论知识，更重要的是很多做事的原则。下面就这两点做简要叙述。

我国的服务业生产总值占国民生产总值的比重已已升至%，这跟发达国家的70%相比，还有很大的差距，所以发展空间很大。要知道服务业是促进就业最有力的行业，因此在我国开展服务营销具有重要的现实意义。

服务营销学是从市场营销学中派生出来的且异于市场营销的一门独立的学科，集中研究了在传统的4p组合不够用来推广服务的情况下，又增加了“人”、“服务过程”和“有形展示”3个变量，从形成了7p组合，服务营销最核心的就是这7p了，下面我大概的介绍下。

服务产品的概念可以从顾客利益、服务理念、基本服务组合和服务提供体系等方面来理解。服务企业在进行产品决策时，利用安索夫“产品/市场矩阵”形成了服务企业的4种增长矩阵，即市场渗透、新产品开发、市场开发和多角化经营。随着服务业的不断发展和市场竞争的日益激烈，服务企业必须重视新服务产品的开发。

在服务营销中，企业要获得竞争优势，必须形成服务特色，打造服务品牌，才能创造经济效益或社会效益。

服务定价，服务定价除了受成本、需求和竞争因素外，还受服务业特征的影响，企业在确定服务产品**目标时，必须考虑产品的市场地位服务产品的生命周期阶段、**的战略角度等因素。常用的有成本导向定价、需求导向定价和竞争导向定价。

服务渠道，服务分销渠道是指服务从生产者移向消费者所涉及的一系列公司中间商。服务公司的销售渠道主要是直销和中介销售。更具创新性的是租赁服务、特许经营、综合服务和准零售。

服务**，**是一种具有激励醒的沟通，它能起到告知、劝说和提醒的作用，使顾客能够理解和接受服务企业的服务。服务**组合包括广告、人员推广和公共关系。

服务人员，服务是通过服务人员和顾客之间的互动来完成的。服务人员的行为对企业的服务质量起着决定性的作用。只有对员工好，员工才会对你的顾客好。

服务过程是服务营销组合的主要因素，可分为线性运作、订单生产、间歇运作等。要提高服务业的生产力，必须提高服务人员的素质，采用系统化的高科技服务，引进新的服务。

服务有形展示：服务企业为客户提供服务工具、设备、员工、信息资料和****等有形服务线索，增强客户对服务的理解和理解，增强客户对企业的信任。

除了这些必要的理论知识外，我们在课堂上还学到了许多原则。做营销的就是要“吃千辛万苦，说千言万语，走千山万水，想千方百计”，确实不错，我们毕业出来必须得从业务员做起，天天要”扫大街”，不付出努力是不可能成功的，营销人员除了这吃苦耐劳的韧性外还要悟性和灵性，这“三性”对营销人员很重要。在我们的生活中也有做人的原则。卖产品就是卖我们自己。我们先让顾客喜欢我们自己，然后我们会喜欢我们的产品。

怎样让顾客喜欢自己呢?首先要“嘴上有蜜，脸上有花”，时刻保持温馨的微笑，然后是我们的穿着打扮，什么样的场合穿什么样服装，让人看起来要整洁大方得体，再者就是我们的内涵，一个人的涵养不是一天两天形成的，而是长时间的不断地积累潜移默化的形成的，那么怎样提高我们的内涵呢?首先我们要读书，从书中汲取先辈贤达的智慧和品德;其次是要掌握多种技能，什么都要略知一二，知识面要广;最后是我们要学会说话的艺术，我们要懂得什么话该说，什么话不该说等等。

听完刘老师的课，我有一种“听君一席话，胜读十年书”的感觉，所学到的远不止上述几点。经典的刘老师语录，我们也常挂嘴边。不管怎样，我想我们都要像那段插曲：爱打胜仗！！

服务营销学读后感【篇3】

服务有形展示：服务企业为客户提供服务工具、设备、员工、信息资料、价目表等有形服务线索，增强客户对服务的理解和理解，增强客户对企业的信任。

随着市场经济的深入和全球经济一体化的发展，金融业的竞争日趋激烈，甚至达到白热化的程度。所有银行和保险公司都在尽力提高竞争力。但毫无疑问，金融机构在服务、营销等方面发展不平衡，与国外金融巨头相比差距更大。如何提高金融服务营销水平，更好地参与全球经济金融一体化的发展，是摆在所有金融机构面前的重要课题。

《金融服务营销学》，是一本对金融机构的服务营销非常有操作指导意义的译著，原书于1996年由麦克米**司出版，作者亚瑟·梅丹具有多年的金融实务和相关研究经验，他曾经教过保险，而且通过函授和专题讨论会的形式给这些金融服务部门从业人员讲授单独的银行营销课程，范围遍及西欧、中东和南北美洲，因此本书具有内容新颖、体系完备、文笔清晰、参考资料翔实等优点。全书用12章的篇幅从理论和实务两方面介绍了营销在金融服务中的重要作用、消费者行为和市场细分、营销研究、金融产品开发、信用卡营销、金融产品定价方法及策略、广告和传播手段的利用、销售队伍管理、金融分支机构的选址和分布理论、分支机构管理、营销计划的制定与控制、营销策略等一系列对金融服务机构非常有操作指导意义的内容。

我们知道，金融机构经营的都是货币这种特殊产品，各机构推出的具体金融工具也都大同小异，所以唯一可以在商业行为中确保竞争优势的途径就是他们提供服务的质量，由此，各机构必须不断进行市场研究，根据市场需求开发产品，进行促销和客户关系维护等等。为此，在本书的序中说：“银行需要一种业务营销方法，而这本书恰好为他们提供了发展和应用的方向。

”本书除了内容非常值得一读，能有效地促进各金融机构提高金融服务营销水平外，在形式上也比较有特色，书中增加了大量的表格和图示等内容，为此，在目录部分，除了一般书籍所具有的目录外，还专门设置了“表目录”、“图目录”和“专栏目录”，分别将书中的表、图和专栏进行了汇总，非常便于读者查找。其中，专栏目录更是本书的一个重要特色，所谓专栏就是书中的案例研究、例证分析、典型实例，以及有关英国和海外各式金融服务部门实际状况的描述，有助于更准确、更深入地强调所探讨的主题，如：“**：

如何获得保险客户”、“运用传播组合以孩子为目标推销储蓄”、“房屋互助协会的合理化策略”、“针对小型企业部门的银行营销策略”等等专栏，不仅有助于说明各个主题，而且大大增强了生动性和可读性，能够引导读者继续读下去，从而开阔自己的服务营销视野，提高金融服务营销水平。

由中国金融出版社出版发行的《金融服务营销学》，是一本对金融机构的服务营销非常有操作指导意义的译著，原书于1996年由麦克米**司出版，作者亚瑟·梅丹具有多年的金融实务和相关研究经验，他曾经教过保险，而且通过函授和专题讨论会的形式给这些金融服务部门从业人员讲授单独的银行营销课程，范围遍及西欧、中东和南北美洲，因此本书具有内容新颖、体系完备、文笔清晰、参考资料翔实等优点。全书用12章的篇幅从理论和实务两方面介绍了营销在金融服务中的重要作用、消费者行为和市场细分、营销研究、金融产品开发、信用卡营销、金融产品定价方法及策略、广告和传播手段的利用、销售队伍管理、金融分支机构的选址和分布理论、分支机构管理、营销计划的制定与控制、营销策略等一系列对金融服务机构非常有操作指导意义的内容。

我们知道，金融机构经营的都是货币这种特殊产品，各机构推出的具体金融工具也都大同小异，所以唯一可以在商业行为中确保竞争优势的途径就是他们提供服务的质量，由此，各机构必须不断进行市场研究，根据市场需求开发产品，进行促销和客户关系维护等等。为此，在本书的序中说：“银行需要一种业务营销方法，而这本书恰好为他们提供了发展和应用的方向。

”本书除了内容非常值得一读，能有效地促进各金融机构提高金融服务营销水平外，在形式上也比较有特色，书中增加了大量的表格和图示等内容，为此，在目录部分，除了一般书籍所具有的目录外，还专门设置了“表目录”、“图目录”和“专栏目录”，分别将书中的表、图和专栏进行了汇总，非常便于读者查找。其中，专栏目录更是本书的一个重要特色，所谓专栏就是书中的案例研究、例证分析、典型实例，以及有关英国和海外各式金融服务部门实际状况的描述，有助于更准确、更深入地强调所探讨的主题，如：“**：

如何获得保险客户”、“运用传播组合以孩子为目标推销储蓄”、“房屋互助协会的合理化策略”、“针对小型企业部门的银行营销策略”等等专栏，不仅有助于说明各个主题，而且大大增强了生动性和可读性，能够引导读者继续读下去，从而开阔自己的服务营销视野，提高金融服务营销水平。

除了这些我们将来工作所必不可少的理论知识外，还从很多案例中还学到了很多为人处事的道理。做营销的就是要“吃千辛万苦，说千言万语，走千山万水，想千方百计”，确实不错，我们毕业出来必须得从业务员做起，天天要“扫大街”，不付出努力是不可能成功的，营销人员除了这吃苦耐劳的韧性外还要悟性和灵性，这“三性”对营销人员很重要。在我们的生活中也有做人的原则。卖产品就是卖我们自己。我们先让顾客喜欢我们自己，然后我们会喜欢我们的产品。

怎样让顾客喜欢自己呢首先要“嘴上有蜜，脸上有花”，时刻保持温馨的微笑，然后是我们的穿着打扮，什么样的场合穿什么样服装，让人看起来要整洁大方得体，再者就是我们的内涵，一个人的涵养不是一天两天形成的，而是长时间的不断地积累潜移默化的形成的，那么怎样提高我们的内涵呢首先我们要读书，从书中汲取先辈贤达的智慧和品德;其次是要掌握多种技能，什么都要略知一二，知识面要广;最后是我们要学会说话的艺术，我们要懂得什么话该说，什么话不该说等等。

管理学读后感(汇集4篇)

经过仔细的挑选编辑为您搜集了“管理学读后感”，当我们对作者写的作品有不一样的看法时。 阅读之后，读后感是展现您对书籍感知和思考的平台，想了解更多请查看我们的网站！

管理学读后感【篇1】

以前对于管理学，只觉得是一种抽象的概念。但自从读了管理学这本书，才觉得其实管理学与我们的生活息息相关。

首先我先说一下这本书。它分了六篇，第一篇是概论，他详细介绍了管理的定义，职能，性质，对象及方法等。让我们对管理以及管理学有了大致的定位，也让我们觉得有机会学习和研究管理学是我们的幸运，应为他将伴随我们一生。

后五篇，分别是按照管理的五大职能具体来介绍的。第一篇是决策，把它放在第一的位置足见他的重要性。虽然书中讲的决策大部分是与企业有关的，但是我觉得他对于我们生活中的决策也有指导性的意义。就如书中所说的决策由自然和社会两种属性。关于决策给我影响最深的就是决策的方法。集体决策方法中有头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术三种方法，其实这三种方法也是叫我们学习知识的三种方法。头脑风暴法创造了一种畅所欲言，自由思考的氛围。再解决问题的时候，我们用这种方法不仅能让我们勇敢的表达出我们创造性的想法，也能加快思维速度，提高语言表达能力。是我较为欣赏的一种方法。名义小组技术我觉得是一种完全激发潜能的方法，它要求你必须调动你全部的精力去为你的观点寻找证据，我觉得它必须建立在小组人员都有一些独特性想法的基础上。德尔菲技术换言之就是向老师或专业人员请教的方法。以上三种方法都可以成为我们有效的学习方法，值得借鉴。

第二篇讲的是组织，我觉得这一篇是在教我们认识企业的。它介绍了企业的管理方法，管理人员等，让我们充分认识他的运作及发展。其中最吸引我们的便是人员配备，它介绍了人员配备的任务，程序和原则，还有管理人员选聘的标准，程序和方法以及考评和培训。这些对于我们以后的就业有极大的意义，值得学习研究。

第三篇是领导，他介绍了作为一个领导者应该具备哪些素质，对于一个公司的重要性。也告诉我们如何成为一个优秀的领导者。

第四个是控制，这个词是与信息紧密相连的，信息是管理控制，乃至一切管理活动的前提。在生活中学会控制是一件非常了不起的事，当你掌握了生活中的最新信息时，就可以合理安排生活，让你的生活道路充满花香，生活的步伐有条不紊的延续下去。管理企业需要不断更新的最新信息，人生又何尝不是这样呢？

最后一个是创新，一个企业需要技术创新，制度创新，层级结构创新，文化创新等等。创新是一个企业永葆生机与活力的保证。而对于我们来说也需要创新，我们不能永远活在自己设定的生活模式中，而是要更随时代发展的脚步，不断完善自身，活出精彩。

虽然这本管理学书大部分是围绕管理企业展开的，但从对企业的管理中，我也领悟到要对自己的人生进行管理。只有这样才能使我们的人生多分充实，少份遗憾。

管理学读后感【篇2】

故事：{ 狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。

豹子领到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他给了10只狼。

这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但10只狼豹子却没法应付了。

豹子灰溜溜的找狮子辞职。狮子说，看我的。

狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。

为了争夺到大点的肉，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。

豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？……

狮子依然把肉分成11块，自己却挑走了2块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。

10只狼看了看9块肉，飞快的抢夺起来，一口肉，一口曾经的同伴，直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。

豹子钦佩的`问狮子，这是什么办法？

狮子把肉分成2块，自己却挑走了1块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。

群狼争夺起来，最后一只最强壮的狼打败所有狼，大摇大摆的开始享用它的战利品。狼吃饱以后才允许其它狼再来吃，这些狼都成了它的小弟，恭敬的服从它的管理，按照顺序来享用它的残羹。

从此狮子只需管理一只狼，只需分配给它食物，其它的再不操心豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？……

狮子把肉全占了，然后让狼去吃草。因为之前的竞争，狼群已经无力再战了，于是只好逆来顺受。

豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过和谐社会吗}。

读后感：{今天看来了《狮子让豹子给狼分肉》的小故事，从每一天狮子给豹子的启示中“狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？……”、“狮子微微一笑，听说过末位淘汰法吗？……”、“狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？……”、“狮子微微一笑，听说过和谐社会吗？・・・・”潜意识的感受很深。

首先感觉狮子太霸气太狡猾，但是从中还能看到它有勇有谋，不但可以把肉分到下级对上级没有意见，还让他们其中的有口难说有理无门。如果换做我，我肯定没有狮子的智慧，但是我很向往他的管理模式和他的管理效益，如果有机会的话我也很憧憬向他一样的智慧。

其次就是从管理学的角度看问题，作为一个管理者，我们不要求他的技能有多高，要求的是他的决策技能有多完美。作为一个管理者我们首先要维护管理阶级的利益和权威，用软技能去解决和处理管理阶级与被管理阶级的利益冲突。

再次就是作为一个公司、企业、国家干部・・・首先我们要维护公司以及最广大人民的根本利益，把公司以利益以及最关大人民的利益放在首位，这时候作为一个管理者我们要求的不只是他的决策技能有多高有多漂亮，而是要求他的决策技能有没有从实际上给全局带来成功的效益或者不成功后怎么解决的善后问题的远见。就好比如果狮子给狼分的肉，如果十只狼还是不满意那么狮子又该怎么办？在这里我们不用质疑狮子的决策技能和远见，如果狼对分到的肉不屑，一起对付狮子，我想狮子一定还有它独到的方式方法。

从这则小故事中我不但学到了作为一个管理者所需要的智慧，还学会了事物的变化发展的根本性，如果有朝一日这则故事的管理模式的决策方式为我所用，我一定会十分感谢老师是给我们的启发和教导。

}

管理学读后感【篇3】

罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。

这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。

虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。

但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的`看法。

第一，书的结构。

本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。

每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。

书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。

书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。

管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。

说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的问题——做学问的态度和方法，文化的影响问题。

中国的管理学学术方面一直没什么成果，一来是因为天生的劣势，二来，最重要的是，一缺态度，二没方法。

缺乏做学问的基本态度，据说有一个中国某大学的教授一年出了13本书，乐得不得了，觉得自己很行，可在外国呢，尤其在西方发达国家，一个教授可能13年才出一本书，人家出的书里有多少价值是不言自明的吧。

现在中国的社会整体都处在一种十分浮躁的心态下，有写枪手，计算机的书最好看外国原版的，翻译的有的说的根本不是人话，不如不看，国内的书都是互相抄，抄点字，截个图就出书了，没有半点自己经验的总结。

大学里也是如此，实在不应该，论文互相抄袭，而教材竟也是这样，某大学的管理学教材，以为还不错，是自己学校编的出版的，翻开看里面的内容，基本上就是照这本《管理学》扒下来的，当然话是讲的更本土一点，但实质内容没有什么差别，这样怎么教书育人啊！你可能水平差一点，但你能研究出什么就写多少，这样一个理论体系才能慢慢的构建起来，中国现在确实没有管理实践很好的企业，但毕竟都在慢慢探索改进，这样才能找到适合中国的管理理论。

二是没方法，中国企业的实践在不断的印证这些经典理论，但缺乏足够的论据，有太多说不清的东西，关系了，人情了，这些在中国社会远比法和理更好使，没有法制观念，这是一个社会文化的影响，不是几本书几个人就能改变的，可这种文化及其严重的阻碍了中国的发展，在学术领域就是没有使用定性定量研究的习惯，还有教育体制的问题，总是在读别人的书，学别人的经验，没有创新。

所以，结论就是——我们写不出这样的书来。

很难看的一个答案，但事实就是如此，以上的话可能说的重了点，也夸张了点，但，就像我一开始说的那样，这是一个基本问题，尤其是对于管理学这样一个实践性学科，没有态度没有方法，你研究什么啊？扯远了，打住不说了。

第二，核心概念。

管理当然要从管理的定义和管理者讲起。

这本书对管理的定义是：一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。

这个定义可以分成几个层次，第一，管理是一个过程（引出管理职能理论）。

第二，管理要同别人一起或通过别人（有人说管理过程的核心是领导而领导的核心是激励）。

第三，管理既要有效率又要有效果（做正确的事和正确的做事）。

第四，管理的目的是实现组织目标（什么是组织和怎样实现目标就是决策及战略管理等）。

这个定义是高度概括和总结性的，包括了最重点的理论。

但定义这个事嘛，很有意思，因为，尤其是管理学，全世界恐怕有不下100种不同的定义，西方也没有定论，所以，定义这种东西是不宜深究的，理解他真正要说的就可以了，因为每一个定义都有它的侧重点，罗宾斯强调的，或者说看重的，是上面说的第二点——别人，他强调组织，领导，激励的作用，强调协作，团队。

这一部分是中国的企业最缺乏的，独生子女从小就没有团队意识，文化上还很喜欢窝里斗，正所谓与天斗与地斗与人斗其乐无穷啊。

还有一些概念，管理者，组织等等就不想抄写在这里了，没什么太大意思，因为这些概念都大同小异。

第三，特色概念。

罗宾斯写的这本书，一是对前人概念的总结，其次就是他自己对这些理论的发展，提出了他很多自己的观点，这些我觉得有创建值得拿出来说说。

管理学读后感【篇4】

刘玉函 东北财经大学出版社出版了大连学者群的著作《管理新论——无为管理学》，对现代社会管理中的“无为管理”艺术作了详尽的介绍和论述，该书以丰富的理论，生动详实的案例，精辟独到的语言，深深地吸引了读者，尤其是无为管理与素质教育理论结合而产生的“无为教育艺术”，使我深受启迪，如同为我的教育和班级工作点亮了一盏明灯。

高科技时代、信息时代、改革开放的时代，使人们的社会生活观念、生活方式发生了广泛、深刻的变化。现代社会管理的发展趋势是：给人以更多的尊重、更大的自主，同时要求人有更高的自觉、更严的自律。“无为管理”这个概念的诞生，具有突破性的意义，它是我国古代传统文化中“无为思想体系与现代管理科学体系在一定历史条件与机缘下水到渠成的融合”，是一门“青出于蓝而胜于蓝”的崭新的管理学科，

(一).“无为”管理的核心理论 现代管理学认为，管理的职能就是控制。因此，现代管理学无法理解什么是无为，它只能主张有为。西方学者翻译《老子》，通常把“无为”译成 non?action(无所作为)或者inactivity(不活动)。他们一直都很奇怪，无所作为怎么能达成管理的绩效呢? 来源于中国古老文化的“无为而治”，属于道家主张的无为管理，推崇“无为而无不为”的管理方式。老子所谓“无为”并不是要求管理者消极观望或无所作为，而是应该效法道在化育万物中的作为：看似无为，实质上无所不为。这就说明管理者的管理行为要以一种无声无息的`自然方式展开，其依据为“人法地，地法天，天法 ‘道’，‘道’法自然。”除此之外，无为管理最形象的概括是“治大国，若烹小鲜。”这句话包含了两层意思：一是“治”，指管理者要积极进行管理，而不是不管理;二是要求管理者尽量减少管理活动，就像烹饪小鱼一样，翻动多了，小鱼就会烂。西汉初年道家思想经过改造应用到社会管理活动中，结果取得了很大的成功。道家的无为管理实质上是把人的社会性减少到最低限度，通过恢复人的自然属性的方式来达到理想的管理效果。

“无为”管理艺术是中国传统文化中的“无为”思想与现代管理学中“主导、

管理的实践读后感14篇

读书的乐趣只有投入进去才能享受得到，在阅读作者的作品的过程中，我们有很多自己的思考。如何写出一篇优秀的读后感？很高兴为大家推荐一篇有关“管理的实践读后感”的文章。

管理的实践读后感【篇1】

《管理的实践》一书中就管理者的角色、职务、功能的认知及未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘和实务。书中我们可以看出，管理是一种观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权力，贡献而非升迁。

我想就如何成为一位好的管理者提出我的一点看法。德鲁克说：“许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。”每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了很多人才。他也比其他人缘好的领导赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己，他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准，他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。真正的好的管理者有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。中国人常说：“学做事，先做人。”我想，德鲁克应该会很赞同这句话。

管理的实践读后感【篇2】

很久以前陆陆续续看过管理大师德鲁克的一些关于管理的一些阐述和论断，因为一直在基层从事基层财务管理工作，以专业做指导，身体力行，也未感到管理有何高深莫测，一切按规则行事，视法条为规矩，在基层也深耕十几有年，未有大绩亦未有大过，也算是本着平平淡淡就是真本性来工作和生活。但自从认认真真看过《管理的实践》，改变了对管理的一些看法和认识，所谓无知者无谓，不系统地读一本专业的管理论述，真是连管理的精髓门道都摸不着。

德鲁克从管理的本质、管理企业、管理管理者、管理的结构、管理员工和工作及当一名管理者意味着什么五个部份系统详细对把理的作为一门“博雅技艺”一一道来，管理他所关切的不仅是知识和根本、自我认知、智慧和领导力，也更关注践行和应用。大师不仅在论述中从对人的关注、对绩效的关注、对自我管理的关注、对基于实践的、跨学科的、终身的学习观念，从对条条框框的论述中提练社会实践案例，让人在枯燥中有一种思考的冲动。

特别是德鲁克对明日管理者之三课所述：1、必须学会对自己负责；2、要向上看，而不是向下看；3必须修习基本素养；让人无法不感慨，穿越了30多年的时间，管理者应关注的仍是一个不变的以人为本的主题，特别是管理者一定要向上看，每日应反思自己：“我应该为组织贡献什么？“真的是每日三省，作为一个长期耕身于基层的管理者，长长看见有多少牢骚满腹者，他们从不每日三省，总是从客观条件来挑理由，按现在的管理理念，这是非常致命的向下看的逻辑；组织的强大、企业的发展无论从那个方面来看，都是需要绩效维持其发展和提供组织发展的各项资源消耗，一个不向上看的管理者又如何能带好一个快速发展的团队呢？从此后我看分享德鲁克关于向上看、每日三省的观点将在日常工作中形成，任何人真的不要有负面情绪，一定要从客观自我的角度出发来看问题；

对于管理，我们不应仅仅是看作一个管理下属的过程，其实管理涉及的内容太全面的，他更要求每个管理者都要修习自己的素养，这个素养不但是业务专业的，还包括心理的、沟通的、哲学的、历史的，总之是能提升自己的，以前总觉得公司给员工提了太多的学习要求，在工作忙忙碌碌之外还要完成额外作业确实有点吃力，但之从看了最最佩的德鲁克之后，我将改变自己的固有思维，时间就是海绵里的水，只要你挤他总是有的，而终身不断在提升自己是对自己人生的一个多大的奖赏，一个专业的、受人尊重的、富有人格魅力的人，不是我们每日表扬的模板吗？让自己也成为这个模范应该是我们日常工作生活中应该完成的职业任务和技能。看完了管理的实践还真觉得有些收获，虽说是在压力下完成的，但真的看完后有种豁然开朗的感觉，一本好的管理学概述，真的能改变一个人固有的一些看法，如果你要问我，收获何在，做一个对自己负责的、积极向上的、不断完善自己的基层管理者，是我最真实的想法。

管理的实践读后感【篇3】

对于番茄时间管理法，我有一些体会。以前有一阵子我特别忙，两个项目同时到最后阶段的时候，那上班连一分钟都显得很宝贵。在这种情况下，我自发地使用了倒计时的方法。对一件任务，设定一个目标。由于时间实在太少，所以设定目标的时候基本上也是以分钟计算的。比如下班前10分钟，在任务不忙的时候都是磨蹭过去或者上网看贴就过去了，但是在那个时候，感觉十分钟可以干很多事情。比如可以写一篇几百字的博客。

我发现，随着任务的完成时间用分钟来计算之后，对一个任务的计划就不会很宽松。相信大家有体会，如果没有时间上的压力，大家用小时来安排任务的时候，如果一个任务其实不需要一个小时来完成，我们也有办法把它磨到一个小时才完成。其实这个时候时间就浪费了。这种情况，我碰到一个比较极端的例子是有个人，我估计他的时间安排是以天计算的。所以无论什么任务交给他总不能在一天之内完成。这个事情让人十分郁闷。

当然，作为任务计划的时间安排，也不能估计那么精确。比如我之前的一个任务，我计划25分钟完成，但是由于碰到几个问题，最终超出5分钟才完成。这没什么，因为当计划的时间快到的时候产生的那种紧迫感会大大地提高效率。比如我之前用30分钟完成了一个快速开发框架的搭建，其中还排除了几个问题。所以当完成任务的时候也格外有成就感。

管理的实践读后感【篇4】

自从拿到管理的实践这本书后，一向没能系统地认真去看完，翻翻看看到此刻总算看了个大概，说实话这书对我本人来说是有点厚，所以看完后一时头脑还是混混沌沌，但是正如这本书所说的，管理学说到最后就是要付诸于实践，因为书上所说的基本原理，通俗的说叫做大道理，有些还不是我所能实践到的，在于客观环境的各不相同，读完了这厚厚一本书，我也就大概了解一些就是管理其实就是要遵循客观规律让企业各部分做最适合时机的事，以到达整体大于各部分总和的结果。

管理的实践本书详尽地介绍了各种环境下会遇见的管理问题，其管理的主要中心思想：就是如何让管理者把握住自己应负起的职责，正确平衡个人和组织的天平，准确找到公司发展的利益和员工发展的利益共同点。结合本人工作中感受颇深的是，务必让每一个公司基本员工都了解公司的意图，每一个人努力的方向与公司的目标持续一致。贯彻公司文化。虽然岗位的职责不同，每一个人除了负担起当前职责外，还务必思考到公司整体的利益，否则你所做的部门努力就有可能对公司的整体利益产生损害。个人与组织的关系：组织需要个人为其做出所需的贡献;个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具，所以个人价值的实现一半在于自身的努力，一半在于对组织的认同，只有在具备组织观念之后，才具有分工、程序、产品、服务、顾客等观念，应用到在平时的维护工作中才会正确地把握住事情的轻重缓急，才能牢牢地把握住一个度、成就一个从容应对的心态。

管理学的核心：职责。职责心大家都会有，但此刻有的并不代表将来还会有，如何将职责心一如既往地坚持下去?

有个故事很能说明这一点，有个故事说明这一种状况。故事说的是上帝和一群想成为天使的小孩子之间发生的事情。上帝给每一个想成为天使的小孩一个灯，要求就是这些人务必每一天擦拭这个灯，确保这个灯处于清洁状态。之后，上帝离开了这群小孩。开始时，大伙很是热情地对待这个灯。但是时间一天天过去，上帝总是没有再次出现。大多数小孩逐渐放下了，而且不断地嘲弄一个小男孩，因为他还坚持每一天擦拭他的灯。最后有一天，上帝出现了。除了小男孩的灯，所有其它的灯全是厚厚的灰尘。于是这个小男孩成为了天使，剩下的其他人还是在那里唉声

试问：如果上帝再给这些小孩一次同样的机会，他们会怎样?可能会有人坚持到底，但还会有人放下。职责，是一个很简单的词汇。但是有多少人能够在实际工作生活中、在时间的慢慢流逝中实践下来?我想很多人的工作潜力都很足够，不是事情难得让我们做不到，而是我们自己对自己失去了信心、忘记了当初对上帝的承诺。

管理的实践对个人的影响：在管理管理者一节指出，每个人都能够做好某件事情，但并不是谁都明白自己在做什么，三个石匠的寓言解释了什么是管理者，有人问三个石匠他们在做什么?第一个石匠回答;我在养家糊口。第二个石匠边敲边回答：我在做全国最好的石匠活。第三个石匠仰望天空。目光统统有神，说道：我在建造一座大教堂。第三个石匠才是一个真正的管理者。

这个寓言也能够套用在我们代维工作中，有人问三个电联代维人员在做什么，第一个电联人回答：我在做最好的维护人员。第二个电联人回答：我在为签约通信公司维护好它网络通畅。第三个电联人回答：我在为电联公司创造利益。

我想我就应向第三个石匠学习，使自己的人生具有挑战性，更具有价值。

管理的实践读后感【篇5】

2005年11月11日，被誉为当代管理之父的彼得德鲁克在走过95年的岁月后与世长辞。作为管理学这门学科的开创者，德鲁克对当代管理学研究和管理实践都产生了深远的影响。然而，德鲁克始终把自己当作一名旁观者，以冷静、深邃的目光来洞察管理之道。除了留给世人近40部著作和100多篇论文以外，德鲁克还以其独特的思维方式警醒所有从事管理工作和管理研究的人。《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，也就是这本著作奠定了德鲁克在现代管理学学术史上的奠基人地位，现在还有人把它作为至宝来阅读。《管理的实践》是第一本将管理视为整体的管理书籍。更具创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体。德鲁克指出：管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。该书具有思想一脉相承、高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。无论是目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，还是最近非常流行的平衡记分卡，我们都可以在该书中论述中找到源头。

全世界的管理者都应该该感谢这个人彼得。德鲁克，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得。德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。这是通用电气前首席执行官杰克。韦尔奇对德鲁克的评价。在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我的影响最深。这是比尔。盖茨对德鲁克的评价。安迪。格鲁夫这样评价德鲁克：德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。美国管理协会也给了他很高的赞誉：如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得。德鲁克无疑是最伟大的发明家。一代管理学大师德鲁克用他的智慧和思想为世界的管理学做出了伟大的贡献。可见，彼得。德鲁克的管理理念深深地影响了整个世界。

初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，形成了组织绩效表现的关键资源。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我的整个管理学的思想基础，可以说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，形成了一整套的思想体系，从而创建了管理这门学科。

这本书书以管理企业、管理管理者、管理员工和工作三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。

第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了目标管理与自我控制的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。

第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。

第四部分德鲁克以其绩效为核心的整体观，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。

第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张责任的重要性与必要性。

《管理的实践》也是我看的第一本德鲁克著作，是德鲁克经典的一部著作，是第一本将管理视为一个整体的管理书籍。我的管理思维也从他的这本书开始，这也许会影响我这一生。《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与务实。德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容，但能够经得住时间考验的企业管理书籍还是《管理的实践》一书，这也从一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。

德鲁克认为：企业的主要职能是营销和创新，作为营销经理，我深深认同这一点。一家企业，市场营销不仅仅应用于产品的销售阶段，而是贯穿于企业活动的始终。市场营销是价值的交换，创造顾客，为顾客创造和提供价值是营销人乃至整个企业义不容辞的责任。现如今，企业的生命周期很短，创新逐渐成为企业的瓶颈。如何在激烈的市场竞争中屹立不倒，如何提升品牌美誉度，提高品牌忠诚度都与企业创新密切相关。创新也不只是产品的创新，更是生产经营观念的创新，市场营销理念的创新，顾客服务态度的创新。认真研读德鲁克的《管理的实践》一书有助于帮助我们建立系统的思维，这不是像我这样仅读一遍就能获得的。该书以一些成功的企业为例指出管理者怎样去管理一个企业，以及管理者如何去自我管理。他在书中分析了企业应该建立怎样的管理结构去发展，介绍了管理者对员工和工作的管理方法。从德鲁克的书中我们可以看出，管理是一种观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权利，贡献而非升迁。管理是机会而非问题，简单而非复杂。

德鲁克先生更能感染我的一点是他更具人情味。他充分认识到了企业的社会责任。一个有责任感，敢于担当，对顾客高度负责的企业更能得到社会的尊重，得到顾客的认可，因此也能活的长久。这不禁又让我想起了三鹿奶粉事件，这是当前中国人民团结一心在世人面前维护中国制造形象的永远的痛。它伤害的不仅是中国人民的身体，更是中国乃至全世界对中国制造的信心。现如今试问有谁还敢挺直腰板在世人面前说：中国制造没问题！就在三鹿事件搞得人心惶惶的时候，我听到了一则新闻：美国苹果公司警告iphone手机用户先不要使用手机充电器因为在使用充电器时可能出现漏电反应。仅仅是一句可能，apple公司立刻作出反应，可见该公司对顾客高度负责，这一事件让我心中一暖，可惜这温暖不是中国企业给我的。种种事件更加印证了德鲁克先生关于企业社会责任的论证，更说明了德鲁克的管理思想不仅没有过时，对我们如今的企业管理更是有着重要作用。

在《管理的实践》中，有一种新的思想是我们需要重视学习的，他说：公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢？组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。

管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活，这里同时包含了企业的社会责任。一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。管理虽然是一门科学，却和传统科学有着明显不同管理没有标准答案。大师给我们的，也不是一份标准答案，而是一个知识系统，一种思维方式。其中还有很多的东西需要我慢慢的研读，品味其中的奥妙，吸取里面的精华。德鲁克不会给我们什么，我们自己想要的，需要我们自己去争取。

管理的实践读后感【篇6】

自从拿到管理的实践这本书后，一向没能系统地认真去看完，翻翻看看到此刻总算看了个大概，说实话这书对我本人来说是有点厚，所以看完后一时头脑还是混混沌沌，可是正如这本书所说的，管理学说到最终就是要付诸于实践，因为书上所说的基本原理，通俗的说叫做大道理，有些还不是我所能实践到的，在于客观环境的各不相同，读完了这厚厚一本书，我也就大概了解一些就是管理其实就是要遵循客观规律让企业各部分做最适合时机的事，以到达整体大于各部分总和的结果。

管理的实践本书详尽地介绍了各种环境下会遇见的管理问题，其管理的主要中心思想：就是如何让管理者把握住自我应负起的职责，正确平衡个人和组织的天平，准确找到公司发展的利益和员工发展的利益共同点。结合本人工作中感受颇深的是，务必让每一个公司基本员工都了解公司的意图，每一个人努力的方向与公司的目标持续一致。

贯彻公司文化。虽然岗位的职责不一样，每一个人除了负担起当前职责外，还务必思考到公司整体的利益，否则你所做的部门努力就有可能对公司的整体利益产生损害。个人与组织的关系：组织需要个人为其做出所需的贡献;个人需要把组织当成实现自我人生目标的工具，所以个人价值的实现一半在于自身的努力，一半在于对组织的认同，仅有在具备组织观念之后，才具有分工、程序、产品、服务、顾客等观念，应用到在平时的维护工作中才会正确地把握住事情的轻重缓急，才能牢牢地把握住一个度、成就一个从容应对的心态。

管理学的核心：职责。职责心大家都会有，但此刻有的并不代表将来还会有，如何将职责心一如既往地坚持下去

有个故事很能说明这一点，有个故事说明这一种状况。故事说的是上帝和一群想成为天使的小孩子之间发生的事情。上帝给每一个想成为天使的小孩一个灯，要求就是这些人务必每一天擦拭这个灯，确保这个灯处于清洁状态。之后，上帝离开了这群小孩。开始时，大伙很是热情地对待这个灯。可是时间一天天过去，上帝总是没有再次出现。大多数小孩逐渐放下了，并且不断地嘲弄一个小男孩，因为他还坚持每一天擦拭他的灯。最终有一天，上帝出现了。除了小男孩的灯，所有其它的灯全是厚厚的灰尘。于是这个小男孩成为了天使，剩下的其他人还是在那里唉声叹气：说早明白这个结果，我们也天天擦试自我的灯了。

试问：如果上帝再给这些小孩一次同样的机会，他们会怎样可能会有人坚持到底，但还会有人放下。职责，是一个很简单的词汇。可是有多少人能够在实际工作生活中、在时间的慢慢流逝中实践下来我想很多人的工作潜力都很足够，不是事情难得让我们做不到，而是我们自我对自我失去了信心、忘记了当初对上帝的承诺。

管理的实践对个人的影响：在管理管理者一节指出，每个人都能够做好某件事情，但并不是谁都明白自我在做什么，三个石匠的寓言解释了什么是管理者，有人问三个石匠他们在做什么第一个石匠回答;“我在养家糊口“。第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活“。第三个石匠仰望天空。目光统统有神，说道：“我在建造一座大教堂“。第三个石匠才是一个真正的管理者。

这个寓言也能够套用在我们代维工作中，有人问三个电联代维人员在做什么，第一个电联人回答：“我在做最好的维护人员“。第二个电联人回答：“我在为签约通信公司维护好它网络通畅“。第三个电联人回答：“我在为电联公司创造利益“。

我想我就应向第三个石匠学习，使自我的人生具有挑战性，更具有价值。

管理的实践读后感【篇7】

《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：仅有一个正确而有效的定义--创造顾客;两个基本职能--营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业透过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和职责进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，仅有职责上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的职责。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。

正确的'定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动用心，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿理解改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，透过职位建立地位，期望公平做事有好处;其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自我目标的工具。”所以管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在此刻和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。

一本优秀的著作哇不尽的宝藏，能够陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自我的误解与错误，在于能够明确自我未来道路的方向!

管理的实践读后感【篇8】

德鲁克说：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。提出了三个经典的问题：我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟就应是什么?这三个问题经过改编完全能够应用于此刻的我们：我们学习的是什么?我们学习的将是什么?我们学习的究竟就应是什么?

经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性。多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存。

德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍能够用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。

最后读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的对人的管理思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为人的资源――整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。这是因为在企业能够得到的所有资源中，认识唯一能够增长和发展的资源，亦即人要贡献出什么务必由他自己决定，只要他们愿意进行有目标的、集中和联合的努力，就能够产生出真正完整的东西来。2、务必对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出利润并不是企业活动的目的，利润不就应成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验，他说道：企业需要最大限度地发挥人的潜力。因此，经理人员的首要任务是把他的资源――首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的好处就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了!那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结

果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，务必关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。

《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义--创造顾客;两个基本职能--营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业透过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于知而在于行。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和职责进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，只有职责上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的职责。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。

正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动用心，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿理解改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，透过职位建立地位，期望公平做事有好处;其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在此刻和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。

一本优秀的著作哇不尽的宝藏，能够陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向!

管理的实践读后感【篇9】

在真正读彼得·德鲁克的《管理的实践》之前，首先看到的是编者对这本书的结构介绍：贯穿全书的三条主线——“三个管理”，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作。告诉我们Drucker的三个经典提问，即“我们的事业是什么?”、“我们的事业将是什么?”以及“我们的事业究竟应该是什么?”。还有，管理必须同时需要考虑三个方面的问题：

1)必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的；

2)必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；

3)必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任。

接下来，我看到了Drucker对“管理”的解读，以及大家对《管理的实践》的看法，此时，内心产生了认真阅读此书的渴望。在目录之后的不是正文内容，而是三篇推荐序，分别是Drucker先生的学生赵曙明、德鲁克研究会的那国毅和远流管理顾问詹文明，他们从不同的角度表达了自己对《管理的实践》一书的看法，但却表达了同一个观点：《管理的实践》是一本优秀的著作，值得大家去阅读领悟。

在下来，是Peter F. Drucker的自序，他称《管理的实践》是全面探讨管理学的第一本著作，他建议读者要视这本书为打好管理学根基的最重要的一本书，他希望在未来的时光中这本书仍然能协助管理者工作。

看来，这本书真的是非常值得去阅读!

《管理的实践》一书以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知以及未来面临的挑战，有着精辟独特的见解，掀开了管理的奥秘与实务。以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

第一部分Drucker先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?以及企业的目标、成果与生产的原则。

第二部分Drucker以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神(即企业文化)的完整性。

第三部分则透过活动、决策与关系三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与使用的大、中、小型企业级其限制条件。

第四部分Drucker以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的时实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。

第五部分Drucker描述了管理者及其工作、决策和未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。

Drucker指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。”他认为，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。他，不厌其烦地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛向内，注视哪些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。

我借用赵曙明博士的话来形容这本书——这本书浅显易懂，不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发，得到教育。是一本永恒的、跨越时空的好书!

管理的实践读后感【篇10】

作为一个想要有所作为，为社会做出贡献，奉献价值的人，就必须有目标。有了目标，是不是就等于能有所成就了？不。需要他和他的朋友团队一起奋斗，才可能实现。

怎么有这个团队？只有靠自己的品德和才能去吸引凝聚人，才能拥有团队。但是品德和能力怎么来？靠的是实践，靠的是学习。所以只有不断的劳动，才能在实践中总结到经验，才能获得真正的能力。只有多学习才能更好的提升自己的理论知识，才能更广泛的吸收先进的经验，从而更好的指导实践，而不是光靠自己在不断的摸索或者是瞎摸，那样用的时间很长。最终是靠理论和实践结合，才能真正的快速提高生产力的发展，从而发展团队，发展社会，达成自己的目标。

所以学习是很重要的。学习的过程，分三步。先学后悟，悟后能行。才是把别人的东西变成自己的东西。我有个习惯，读完每本书之后，有一个读后感，这就是学了之后，开悟。不断的悟，就能提高自己的悟性，人就能变得更聪明更智慧。但是悟了之后对不对，要通过实践来检验。对，就能出好的成果，不对，就出不了或者出差的成果。这样一检验，我们就能检验我们悟到的理论，行，就发展；不行，就修正。我在悟后用行来证明这一块，还是很欠缺的，要加强。就是怎么的把理论的东西变成实际成果，这对我是一个考验。只有理论变成了实际成果，才发生了作用，才真正的能评价你是不是真的悟对了，你真正的有真才实学了。

管理的实践读后感【篇11】

自从拿到管理的实践这本书后，一直没能系统地认真去看完，翻翻看看到现在总算看了个大概，说实话这书对我本人来说是有点厚，所以看完后一时头脑还是混混沌沌，不过正如这本书所说的，管理学说到最后就是要付诸于实践，因为书上所说的基本原理，通俗的说叫做大道理，有些还不是我所能实践到的，在于客观环境的各不相同，读完了这厚厚一本书，我也就大概了解一些就是管理其实就是要遵循客观规律让企业各部分做最适合时机的事，以达到整体大于各部分总和的结果。

管理的实践本书详尽地介绍了各种环境下会遇见的管理问题，其管理的主要中心思想：就是如何让管理者把握住自己应负起的责任，正确平衡个人和组织的天平，准确找到公司发展的利益和员工发展的利益共同点。结合本人工作中感受颇深的是，必须让每一个公司基本员工都了解公司的意图，每一个人努力的方向与公司的目标保持一致。贯彻公司文化。虽然岗位的职责不同，每一个人除了负担起当前责任外，还必须考虑到公司整体的利益，否则你所做的部门努力就有可能对公司的整体利益产生损害。个人与组织的关系：组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具，所以个人价值的实现一半在于自身的努力，一半在于对组织的认同，只有在具备组织观念之后，才具有分工、程序、产品、服务、顾客等观念，应用到在平时的维护工作中才会正确地把握住事情的轻重缓急，才能牢牢地把握住一个度、成就一个从容应对的心态。

管理学的核心：责任。责任心大家都会有，但现在有的并不代表将来还会有，如何将责任心一如既往地坚持下去？

有个故事很能说明这一点，有个故事说明这一种情况。故事说的是上帝和一群想成为天使的小孩子之间发生的事情。上帝给每一个想成为天使的小孩一个灯，要求就是这些人必须每天擦拭这个灯，确保这个灯处于清洁状态。之后，上帝离开了这群小孩。开始时，大伙很是热情地对待这个灯。但是时间一天天过去，上帝总是没有再次出现。大多数小孩逐渐放弃了，而且不断地嘲弄一个小男孩，因为他还坚持每天擦拭他的灯。终于有一天，上帝出现了。除了小男孩的灯，所有其它的灯全是厚厚的灰尘。于是这个小男孩成为了天使，剩下的其他人还是在那里唉声叹气：说早知道这个结果，我们也天天擦试自己的灯了。

试问：如果上帝再给这些小孩一次同样的机会，他们会怎样？可能会有人坚持到底，但还会有人放弃。责任，是一个很简单的词汇。但是有多少人能够在实际工作生活中、在时间的慢慢流逝中实践下来？我想很多人的工作能力都很足够，不是事情难得让我们做不到，而是我们自己对自己失去了信心、忘记了当初对上帝的承诺。

管理的实践对个人的影响：在管理管理者一节指出，每个人都可以做好某件事情，但并不是谁都明白自己在做什么，三个石匠的寓言解释了什么是管理者，有人问三个石匠他们在做什么？第一个石匠回答；"我在养家糊口".第二个石匠边敲边回答："我在做全国最好的石匠活".第三个石匠仰望天空。目光统统有神，说道："我在建造一座大教堂".第三个石匠才是一个真正的管理者。

这个寓言也可以套用在我们代维工作中，有人问三个电联代维人员在做什么，第一个电联人回答："我在做最好的维护人员".第二个电联人回答："我在为签约通信公司维护好它网络通畅".第三个电联人回答："我在为电联公司创造利益".

我想我应该向第三个石匠学习，使自己的人生具有挑战性，更具有价值。

管理的实践读后感【篇12】

管理，是一种手段，更是一门学问，作为一个团队的负责人，如何管理好团队是每一位领导所应对的问题。SAGW质保的领导们也在不断探索和学习如何打造一个不断进取、主动、协同、创新、高效的质保团队，为使公司发展成为行业领先，供给驱动系统产品和解决方案的创新型科技公司保驾护航。

今日，丁吉哲科与大家分享，他在读到《管理的实践》关于“管理是实务而非理论”时的感悟。后续还将继续分享其他人的研读心得，请大家持续关注。

“管理是实务而非理论”这是彼得德鲁克在书中阐述的重要观点。管理的本质是一种实践，而不是一种科学和专业。质量管理工作更是如此，实践中才有真知，钻研中才有真相。

现阶段我们公司新能源总成越来越多，伴随而来的便是传统总成中不常见的缺陷，例如高振福，阶次噪音，啮合异响等。往往这类缺陷在齿轴类零件的精测报告上并无法直观的显示，但为了探求真相，我们组建了专题攻关小组，针对相关缺陷进行了装配互换试验。攻关团队在实践的拆装配对过程中慢慢理出了头绪，取得了阶段性的胜利，遏制住了缺陷的蔓延。

分析质量问题犹如探案，侦探(管理者)必须带着自我的团队如法医(精测室)、技侦(台架工程师)、刑侦(现场质量工程师)等人员，在一线钻研探索，才能找到线索侦破案件。所以质量的管理必须务实，实践中才能真正找到质量缺陷的真相。

管理的实践读后感【篇13】

作为管理学这门学科的开创者，德鲁克对当代管理学研究和管理实践都产生了深远的影响。然而，德鲁克始终把自己当作一名旁观者，以冷静、深邃的目光来洞察管理之道。除了留给世人近40部著作和100多篇论文以外，德鲁克还以其独特的思维方式警醒所有从事管理工作和管理研究的人。

《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，也就是这本著作奠定了德鲁克在现代管理学学术史上的奠基人地位，现在还有人把它作为至宝来阅读。《管理的实践》是第一本将管理视为整体的管理书籍。更具创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体。

德鲁克指出：管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。该书具有思想一脉相承、高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。无论是目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，还是最近非常流行的平衡记分卡，我们都可以在该书中论述中找到源头。

全世界的管理者都应该该感谢这个人彼得·德鲁克，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。这是通用电气前首席执行官杰克。韦尔奇对德鲁克的评价。在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我的影响最深。

这是比尔·盖茨对德鲁克的评价。安迪·格鲁夫这样评价德鲁克：德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。美国管理协会也给了他很高的赞誉：如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。一代管理学大师德鲁克用他的智慧和思想为世界的管理学做出了伟大的贡献。可见，彼得·德鲁克的管理理念深深地影响了整个世界。

初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，形成了组织绩效表现的关键资源。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我的整个管理学的思想基础，可以说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，形成了一整套的思想体系，从而创建了管理这门学科。

这本书书以管理企业、管理管理者、管理员工和工作三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。

第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了目标管理与自我控制的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。

第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。

第四部分德鲁克以其绩效为核心的整体观，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。

第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张责任的重要性与必要性。

管理的实践读后感【篇14】

德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么我们的事业将是什么我们的事业究竟就应是什么这三个问题经过改编完全能够应用于此刻的我们：我们学习的是什么我们学习的将是什么我们学习的究竟就应是什么

经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性。多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存。

德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍能够用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。

最终读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自我游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源――整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业能够得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么务必由他自我决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就能够“产生出真正完整的东西来”。2、务必对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不就应成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的潜力。”所以，“经理人员的首要任务是把他的资源――首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的好处就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了!那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果

虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不一样。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。所以，要想将公司管理的有声有色，务必关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自我的重要性。